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Diagnostic stratégique : Analyse interne et stratégies business level

Diagnostic stratégique : Analyse interne et stratégies business level

Diagnostic stratgique : Analyse interne et stratgies business level
Cours

Par Boobi

Thématiques : Marketing Stratégique

Mise à jour le 31-03-2014

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Extrait du document

Après avoir commencé ce cours de stratégie d'entreprise avec une introduction à la stratégie d'entreprise et une première partie sur l'analyse externe du diagnostic stratégique, continuons avec une deuxième partie qui porte cette fois-ci sur le diagnostic interne de l'entreprise, et plus particulièrement sur le diagnostic business level et le diagnostic corporate level (matrice de prote-feuille).

 

L'avantage concurrentiel

L'avantage concurrentiel est un avantage par rapport à la concurrence qui procure une rentabilité supérieure à la moyenne. L'entreprise n'a que deux leviers pour créer un avantage : le niveau des coûts et le niveau de prix accepté par la client.

 

Un avantage concurrentiel est créé par une combinaison unique de ressources :

  • Des ressources financières : fonds propres, capacité d'endettement, cash-flow, ...
  • Des ressources physiques : usines, locaux, machines, ...
  • Des ressources humaines : expérience, formation, connaissance, ...
  • Des ressources organisationnelles : procédures, méthode qualité, ...
  • Des ressources technologiques : brevets, savoir faire, ...
  • La réputation : image de marque, réassurance, fidélité, ...

 

Le déploiement de ressources intégrées pour atteindre un objectif est appelé capacité. Pour que l'avantage concurrentiel soit durable, les capacités doivent remplir 5 critères (VRIST) :

  • • Valorisables
  • • Rares
  • • Difficiles à imiter
  • • Non substituables
  • • Non transférables

 

Les capacités concurrentielles durables les plus distinctives de l'entreprise sont appelées compétences coeur. Celles-ci permettent de distinguer l'entreprise de ses concurrents et reposent sur un avantage concurrentiel. Elles interviennent au niveau de la structure de la firme et peuvent être étendues à de nouveaux produits ou de nouveaux marchés.

 

Le diagnostic stratégique business level : analyse interne

Le but de l'analyse externe est d'analyser les forces et les faiblesses de l'entreprise pour déterminer son avantage concurrentiel. Pour ce faire, on analyse les grandes fonctions ou utilisations de la chaîne de valeur.

 

==> Schéma de la chaine de valeur

 

 

Grille d'analyse : la chaîne de valeur (Porter)

Valeur : somme que les clients sont prêts à payer pour le produit.

 

Chaîne de valeur : ensemble des activités physiques et technologiques créatrices de valeur réalisées par la firme.

 

Analyse du compte de résultat

On peut le faire de deux façons : avec une analyse statique et avec une analyse dynamique. L'analyse statique repose sur l'analyse de la formation du résultat par nature (résultat d'exploitation, résultat financier et résultat exceptionnel en pourcentage du résultat avant impôt et calcul du taux de marge d'exploitation), sur l'analyse des consommations (en pourcentage du chiffre d'affaires ou en pourcentage du total des coûts) et sur l'analyse du comportement des coûts fixes et variables (calcul de marge sur coûts variables et calcul du seuil de rentabilité). Quant à l'analyse dynamique, elle repose sur l'analyse de l'évolution sur plusieurs années.

 

Liquidité et solvabilité de l'entreprise : ratio de structure du bilan

Les ratios de liquidité

Calculer le ratio de liquidité générale : (stocks + créances + disponibilités) / Dettes à court terme.

 

Calculer le ratio de liquidité restreinte : (créances + disponibilités) / Dettes à court terme.

 

Les ratios d'endettement

Calculer le ratio d'endettement global : (dettes à long et moyen termes + dettes à court terme) / capitaux propres.

 

Calculer le ratio d'endettement à terme : (dettes à long et moyen termes) / capitaux propres.

 

Les stratégies génériques business level

La domination par les coûts

La domination par les coûts est basée sur la courbe d'expérience et nécessite un fort contrôle des coûts. Pour utiliser cette méthode, il est impératif que les investissements soient soutenus et que l'accès aux capitaux soit garanti. Cela requiert également des compétences techniques au niveau des processus, de surveiller la main d'oeuvre, de concevoir des produits "orientés production" et de disposer d'un système de distribution peu coûteux. Les risques liés à la domination par les coûts sont le progrès technique, l'imitation ou la modernisation de la production par les concurrents et l'"oubli" du marketing.

 

La différenciation

Le principe de la différenciation est de créer quelque chose qui soit ressenti comme unique au niveau de l'ensemble du secteur. Les différents facteurs de différenciation sont le marketing et le produit. Au niveau des exigences, on compte le fait de disposer de capacités commerciales importantes, de faire preuve d'intuition et de créativité, d'avoir des capacités importantes en R&D, d'avoir une image forte et de disposer d'un circuit de distribution adapté. Enfin, les risques liés à la différenciation sont la différence de coût (et donc de prix) trop importante, une perte d'intérêt pour le facteur de différenciation de la part du consommateur et l'imitation par des concurrents.

 

La concentration

La concentration concerne un segment de marché particulier et permet d'atteindre un avantage de coût et/ou un avantage perçu par le consommateur. Pour cela, l'entreprise doit disposer de la combinaison des mesures précédentes, orientée vers la cible stratégique particulière retenue. Les risques liés à la concentration sont l'amplification des coûts de production annulant l'avantage qu'il y a à servir une cible restreinte, la disparition de la spécificité souhaitée par le segment, l'arrivée de concurrents dans des "sous-niches" et le piège de la croissance.

 

L'intégration coûts/différenciation

Cette méthode procure un coût relatif et dispose de caractéristiques particulières valorisables. Le risque est d'avoir des coûts insuffisamment bas ou une différentiation insuffisante pour être valorisée (stuck in the middle).

 

Les modèles économiques "how you make money"

Le concept de modèle économique, aussi appelé Business model, est un concept apparu dans le e-business et qui précise comment l'entreprise gagne de l'argent, en précisant où elle se situe dans la chaîne de valeur étendue. Bien que cela n'ait pas d'apport selon Porter, c'est quelque chose de très utilisé par la presse, y compris hors e-business.

 

La stratégie corporate level

Stratégie corporate : ensemble des actions entreprises pour obtenir un avantage concurrentiel à travers la sélection et la gestion d'un ensemble d'activités dans diverses industries ou divers marchés. La performance d'ensemble provient à 80% de la performance par activité et à 20% des liens entre activités.

 

Les activités créatrices de valeur peuvent être contradictoires ente elles ou se cannibaliser. Elles sont en concurrence pour obtenir les ressources. Comme outil de diagnostic, on utilisera l'analyse du portefeuille d'activités.

 

Plan du document

 

  • L'AVANTAGE CONCURRENTIEL
  • LE DIAGNOSTIC STRATÉGIQUE BUSINESS LEVEL : ANALYSE INTERNE
  • Grille d'analyse : la chaîne de valeur (Porter)
  • Analyse du compte de résultat
  • LIQUIDITÉ ET SOLVABILITÉ DE L'ENTREPRISE : RATIO DE STRUCTURE DU BILAN
  • Les ratios de liquidité
  • Les ratios d'endettement
  • LES STRATEGIES GENERIQUES BUSINESS LEVEL
  • La domination par les coûts
  • La différenciation
  • La concentration
  • L'intégration coûts/différenciation
  • LES MODÈLES ECONOMIQUES "HOW YOU MAKE MONEY"
  • LA STRATÉGIE CORPORATE LEVEL

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Les avis sur ce document

romain258

Cours bien construit avec des exemples. Je vais vite télécharger les premières parties !

par - le 31/03/2014

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