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Marketing : L'avantage concurrentiel

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Marketing : L'avantage concurrentiel

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Les cinq forces de la concurrence ”, “ la chaîne de valeur ” : les concepts élaborés par Michael PORTER sont incontournables dans les études de cas de stratégie. Le premier d’entre eux a été présenté en 1982, dans l’ouvrage intitulé Choix stratégiques et concurrence. Trois ans plus tard, le livre résumé ici recourt à la chaîne de valeur pour traiter plusieurs questions fondamentales concernant l’avantage concurrentiel. Comment acquérir un avantage concurrentiel durable ? Comment les interconnexions permettent-elles de renforcer un avantage concurrentiel ? Quelles sont les implications stratégiques des solutions correspondant à ces deux problèmes ? Les réponses à ces trois questions constituent l’essence même du livre.

 

Plan du document :

  • I. Acquisition d’un avantage concurrentiel
  • II. Interconnexions et stratégie horizontale
  • III. Implications stratégiques

 

 

 

Partie 1 : Acquisition d’un avantage concurrentiel

A ­ Un instrument d’analyse : la chaîne de valeur

Ce travail de prospection repose presque entièrement sur l’utilisation de la chaîne de la valeur comme instrument d’analyse. Elle schématise l’imbrication des activités créatrices de valeur en distinguant activités principales (logistique interne, production, logistique externe, commercialisation et vente, services) et desoutien (approvisionnements, développement technologique, gestion des ressources humaines et infrastructures de la fime).

 

B ­ L’avantage par les coûts

L’obtention d’un tel avantage n’est possible qu’en exerçant les activités créatrices de valeur à un coût cumulé inférieur à celui des concurrents. La chaîne de valeur est donc là encore l’instrument privilégié par l’auteur pour mener son analyse. Elle permet en effet d’étudier les coûts liés aux activités créatrices de valeur et non à l’ensemble de la fime. Il devient alors possible d’associer les coûts et les actifs à ces activités. La comparaison qui en découle peut révéler des potentialités d’amélioration des coûts.

 

C ­ La différenciation

La diffrenciation atteinte par une fime est la valeur qu’elle crée pour ses clients en répondant à tous les critères d’achat.

 

D ­ Eléments influant à la fois sur l’avantage concurrentiel et la structure du secteur

La technologie est le premier de ces éléments. Ce terme ne recouvre pas seulement les activités de recherche et de développement, mais l’ensemble des technologies utilisées par l’entreprise,quelle que soit leur nature (il peut par exemples’agir d’un ensemblede procédures). La chaîne de valeur va donc une nouvelle fois servir d’instrument d’analyse. Son intérêt est d’autant plus important qu’il existe des interdépendances considérables avec les technologies des clients et des fournisseurs.

 

E ­ Interactions avec le champ concurrentiel

Cette partie du livre examine l’interaction entre le champ concurrentiel et l’avantage détenu par la fime dans un secteur. Cela passe par les moyens de segmenter un secteur et les facteurs de remplacement d’un produit. La segmentation d’un secteurvise à déterminer le champ concurrentiel de la fime et donc
les segments qu’elle doit desservir.

 

 

avantage concurrentiel

 

 

 

Partie 2 : Interconnexions et stratégie horizontale

A ­ Les interconnexions entre unit és de l’entreprise

Au cours des années 70, de nombreuses entreprises s’étaient diversifies en invoquant le prétexte de synergies entre leurs activités. Cette politique ne s’est malheureusement pas avérée payante, sans doute à cause d’un manque de discernement dans les acquisitions ou de l’absence des outils d’analyse nécessaire. Il en est résulté une nouvelle mode, celle de la décentralisation des activités.

 

B ­ La stratégie horizontale

Les fimes diversifies réaliseront diffilement une performance globale élevée par la simple optimisation des résultats de leurs diffrentes unités. Cette remarque vaut surtout pour les entreprises où les décisions sont largement décentralisées, ce qui nuit à l’exploitation des interconnexions. En efft, les responsables des unités formulent alors leurs stratégies sans la moindre concertation et peuvent même avancer dans des directions incompatibles.

 

C ­ Les produits compl émentaires

Il s’agit d’un cas particulier d’interconnexion, un produit étant utilisé pour en compléter d’autres.
Les produits complémentaires sont donc une forme de liaison entre secteurs. Leur existence
nécessite un choix entre trois pratiques.

 

 

 

 

Partie 3 : Implications stratégiques

A­ Le rôle des sc énarios sectoriels

Jusque dans les années 1980, les scénarios élaborés par les fimes mettaient l’accent sur les facteurs macroéconomiques et macropolitiques. Toutefois, de tels macroscénarios ne sont pas pertinents pour l’analyse d’un secteur particulier. C’est ainsi qu’est né le besoin de scénarios sectoriels.

 

B ­ Les stratégies d éfensives

Une stratégie visant à se défendre face à un nouvel entrant est évolutive. Elle correspond en effet au degré d’avancement de ce dernier dans son plan de conquête.

 

C ­ Les stratégies offensives

Une stratégie offnsive ne doit surtout pas consister en une politique d’imitation du leader, mais au contraire reposer sur un avantage concurrentiel durable (que ce soit au niveau des coûts ou de la diffrenciation). Par contre, il lui faudra être proche du leader dans les autres activités créatrices de valeur. Dans le cas contraire, son avantage concurrentiel ne suffi pas à compenser celui du leader.

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