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La fidélisation du client en B to B

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La fidlisation du client en B to B

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Les entreprises ne cherchent pas seulement à améliorer leurs relations avec leurs partenaires, mais également à consolider les liens qui les unissent à la clientèle. Un client satisfait est à la base du développement d’un marché. En effet, les ventes de l’entreprise dépendent à tout moment de deux groupes : les nouveaux clients et les clients habituels. Dans le passé, on avait souvent tendance à considérer qu’un client était acquis pour toujours, parce qu’il n’avait pas d’autres choix ou bien que les habitudes engendraient l’inertie.

 

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Plan du document

 

 

 

INTRODUCTION

Partie 1 : LA NECESSITE DE CONSERVER SA CLIENTELE

I - Les enjeux

A) Les coûts des clients perdus

B) La rentabilité

C) La stabilité

D) Un bouche à oreille positif

 

II - La stratégie de fidélisation

 

III - Les moyens de fidélisation

A) Le marketing relationnel

B) Les stimulants financiers

C) Les stimulants sociaux

D) Les liens structurels

 

Partie 2 : LE CAS PARTICULIER DU BUSINESS TO BUSINESS

I - Les caractéristiques du Marketing B to B

A) Fidéliser

B) S'intégrer dans une filière

C) Affronter la complexité

 

II - Les programmes de fidélisation B to B

A) Adaptation et précaution

B) Principaux critères d'efficacité

 

III - Impact sur l'entreprise initiatrice

 

IV - L'implication des hommes en particulier

 

CONCLUSION

BIBLIOGRAPHIE

 
 
 

Partie 1 : LA NECESSITE DE CONSERVER SA CLIENTELE

 

 

I - Les enjeux

 

 

A) Les coûts des clients perdus

 

 

Un marketing défensif coûte moins cher qu’un marketing offensif, qui oblige souvent à une confrontation directe avec la concurrence. Le coût de maintien d’un client est jusqu’à cinq fois inférieur au coût de conversion d’un prospect, et il peut coûter jusqu’à seize fois plus d’atteindre, avec le nouveau client, le niveau de rentabilité d’un client acquis. C’est donc le taux de rétention de la clientèle et non le taux d’attraction, qui est essentiel.

 

 

L’entreprise doit surveiller de très près la défection de sa clientèle et en réduire le plus possible l’amplitude. Il y a quatre temps :

 

 

- Définir et mesurer le taux de rétention : Par exemple, pour un magazine, ce peut être le taux de réabonnement.

 

- Connaître les différentes raisons d'abandon, et identifier celles auxquelles on peut remédier : Grâce aux taux d'abandons notament.

 

- Estimer le profit perdu par client parti : Dans le cas de notre exemple, d’un non-réabonnement, on peut l’estimer à partir de la durée de vie « commerciale » du client, liée au nombre d‘années pendant lesquelles il aurait continuer à acheter le magazine.

 

- Calculer à combien cela reviendrait de réduire les défections.

 

 

B) La rentabilité

 

 

Les clients fidèles sont parfois plus rentables que les clients occasionnels. Notamment, dans les activités de service et le Business to Business, les clients d’une entreprise ont tendance à augmenter leur achat auprès de cette entreprise au fur et à mesure qu’ils la connaissent et l’apprécient mieux.

 

 

C) La stabilité

 

 

Le chiffre d’affaires que les clients fidèles génèrent est moins fluctuant que celui provenant des clients occasionnels. Du fait de leur attachement à l’entreprise ou à la marque, les clients fidèles sont moins sensibles aux sollicitations et offres promotionnelles des concurrents.

 

 

D) Un bouche à oreille positif

 

 

Dans de nombreux cas, les clients fidèles d’une marque ou d’une entreprise vont spontanément promouvoir cette marque auprès de leur entourage, et deviennent, par la voie du bouche à oreille, des recruteurs très efficaces, parce que désintéressés et crédibles. La clientèle fidèle d’une marque ou d’une entreprise est considérée comme un véritable capital, appelé le capital-client.

 

 

II - La stratégie de fidélisation

 

 

La fidélisation, reconnue comme objectif indispensable de toute stratégie de relation client, ne se limite pas à de simples programmes promotionnels : certaines règles doivent être respectées :

 

 

- Etre sélectif : La fidélisation doit être sélective, en adaptant toute action de fidélisation par rapport à une analyse de la valeur clients.

 

- Proposer une offre de fidélisation attractive et véritablement innovante : Les offres de fidélisation sont nombreuses, mais toutes n’ont pas le même impact. L’entreprise peut arbitrer, en fonction de ses objectifs, de la nature du marché et des clients, des avantages immédiaits (souvent axés sur la valeur et le prix), des privilèges offrant des bénéfices immatériels aux clients ou encore des récompenses différées dans le temps.

 

- Anticiper les coûts induits : Ces coûts peuvent être liés à la fois au nombre croissant de clients touchés, et aux modalités et moyens de traitement de la relation avec ces clients, parfois totalement nouveaux pour l’entreprise.

 

- Consolider et exploiter l'information client : Il faut considérer l'opportunité d'intégrer les bases de données opérationnelles de l'entreprise dans une base de référence mais aussi l'intérêt d'exploiter toutes les opportunités de contact clients pour recueillir de l'information les concernant.

 

 

III - Les moyens de fidélisation

 

 

A) Le marketing relationnel

 

 

- Le niveau de base : Le vendeur vend le produit mais ne recontacte jamais l'acheteur.

 

- Le niveau réactif : Le vendeur encourage l'acheteur à le contacter pour tout problème éventuel.

 

- Le niveau responsable : Le vendeur téléphone au client quelques temps après l'achat pour vérifier que le produit le satisfait.

 

- Le niveau proactif : Le vendeur appelle le client de temps en temps pour s'imprégner de ses réactions et de ses suggestions quant à l'utilisation du produit.

 

- Le partenariat : L'entreprise est en contact permanent avec l'acheteur pour l'aider à améliorer sa productivité.

 

 

B) Les stimulants financiers

 

 

Les deux stimulants les plus couramment pratiqués sont les programmes de fidélisation et les clubs :

 

 

- Les programmes de fidélisation sont destinés à récompenser les clients qui achètent souvent et beaucoup 

 

- Les clubs : de nombreuses entreprises ont créé des clubs autour de leurs activités. L’appartenance au club est obtenue dès l’achat du premier produit ou contre paiement d’un droit d’entrée.

 

 

C) Les stimulants sociaux

 

 

L’idée consiste à se rapprocher des clients en individualisant les relations avec eux. Ainsi, certaines sociétés personnalisent tous les contacts avec la clientèle.

 

 

On peut établir la distinction suivante entre clients et bons clients :

 

 

- Les clients peuvent être anonymes, pas les bons clients.

 

- Les bons clients sont isolés de la masse des consommateurs.

 

- Ils sont traités individuellement. Un simple client peut être servi par n’importe qui, alors qu’un bon client a souvent son vendeur attitré.

 

 

D) Les liens structurels

 

 

L’entreprise équipe ses clients de dispositifs qui permettent de passer des commandes, de gérer des factures, etc.

 

 

Partie 2 : LE CAS PARTICULIER DU BUSINESS TO BUSINESS

 

 

I - Les caractéristiques du Marketing B to B

 

 

A) Fidéliser

 

 

La concentration : Ce mouvement, qui se traduit par la réduction du nombre d'acteurs sur une filière donnée, s'étend aujourd'hui à des secteurs jusqu'ici relativement préservés comme l'automobile avec les regroupements Daimler/Chrysler ou BMW/Rolls-Royce.

 

La spécialisation : Elle résulte d'une concurrence largement internationale dans la plupart des secteurs, qui oblige les acteurs du B to B à affûter leur positionnement, à mettre en place des barrières fortes à l'entrée par l’intermédiaire de stratégies de spécialisation de l'offre qui limitent d'autant le nombre de clients potentiels.

 

La recherche de partenariats stratégiques : Les stratégies d'achat des grands groupes ne se réduisent plus à la recherche du fournisseur offrant les meilleures conditions ; elles visent aujourd'hui à développer des partenariats stratégiques avec des fournisseurs capables de générer de la valeur à long terme pour l'entreprise.

 

 

B) S'intégrer dans une filière

 

 

La croissance est plus que jamais associée à celle de quelques clients lourds, eux mêmes dépendants de leurs propres clients ou fournisseurs. C'est là toute la problématique de filière. Sécuriser la croissance dans un tel contexte nécessite pour l'entreprise de dépasser le rôle passif de simple maillon d'une chaîne, pour devenir acteur responsable d'une dynamique collective.

 

 

C) Affronter la complexité

 

 

Le B to B se caractérise par une hétérogénéité croissante des clients et de leurs besoins. D'où la nécessité toujours plus forte en B to B de développer une logique de flexibilité et d'individualisation à tous les niveaux, décrite par les anglo-saxons sous le terme de " one to one business ".

Les entreprises intervenant sur le B to B évoluent donc dans un environnement fortement contraint : largement dépendantes de quelques gros clients, fortement spécialisées, elles ont une marge de manoeuvre extrêmement limitée et sont plus que jamais condamnées à accompagner la croissance de leurs clients. 

 

 

II - Les programmes de fidélisation B to B

 

 

A) Adaptation et précaution

 

 

Les programmes de fidélisation à l’attention des professionnels sont plus sophistiqués. La difficulté d’élaboration se rencontre dès le processus d’identification de la cible :

 

 

- Pour les consommateurs, en cas de doute, le programme s’adressera au foyer tout entier.

 

- Pour un professionnel, s’adresser à l’entreprise voir au groupe serait un investissement en pure perte.

 

 

Il importe donc d’identifier l’interlocuteur décideur des achats et/ou de la signature de contrats de prestations. De plus, une entreprise travaillant en B to B peut avoir des clients professionnels de nature et de secteurs très différents, ce qui nécessitera là encore une identification au cas par cas.

 

 

B) Principaux critères d'efficacité

 

 

Programme de partenariat pour le bénéficiaire : Il s’agit des professionnels en affaire avec l’entreprise, il importe donc de continuer à les traiter comme de véritables partenaires qui vont participer au programme et non comme de simples clients.

 

Programme personnalisé pour chaque client : Parce que la cible est, en volume, peu importante , il est nécessaire d’entretenir et de développer les relations tissées avec les clients.

 

Programme complémentaire de la stratégie marketing : Du fait de la concurrence, l’entreprise initiatrice développe probablement déjà des programmes publicitaires et promotionnels qu’il convient de prendre en compte.

 

Programme fondé sur un avantage rationnel et non un lien émotionnel : A l’inverse du grand public, les professionnels connaissent en général beaucoup mieux l’entreprise. Le programme de fidélisation n’aura donc pas les mêmes objectifs au point de vue du rapport émotion/rationalité.

 

Programme orienté services ou produits de l'entreprise initiatrice : Compte tenu de leur statut de professionnels, ils ne seraient pas réellement intéressés par de simples primes ou autres avantages traditionnels d’un programme destiné au grand public.

 

Programme adapté au rythme d'affaire de l'entreprise : La fréquence des contacts entre professionnels est souvent plus espacée que celle rencontrée avec le grand public, notamment pour des produits de grande consommation.

 

 

III - Impact sur l'entreprise initiatrice

 

 

La prise de conscience de la situation se fait généralement, à la suite d’une perte inattendue d’un client important, d’une baisse de chiffre d’affaires, d’une augmentation des réclamations :

 

 

- Les opportunités de la fidélisation clientèle peuvent être identifiées à partir de calculs simples sur les pertes engendrées par le départ de clients actuels, tant en chiffre d’affaires qu’en image.

 

- Le choix d’une stratégie de fidélisation est très important.

 

Le plan d’action doit être composé de trois ingrédients fondamentaux : La sensibilisation à la démarche et aux enjeux de la fidélisation, une formation-action, le baromètre de satisfaction.

 

 

IV - L'implication des hommes en particulier

 

 

Des vendeurs totalement à l'écoute de leurs clients : Des commerciaux motivés, véritables professionnels de la négociation commerciale, qui vendent leurs produits et font du chiffre, ne suffisent plus. Le commercial doit se préoccuper réellement de ses clients et être à leurs petits soins. Ce doit être un vendeur « consultant », capable d’analyser chacun de ses clients dans le but de déceler et d’anticiper leurs moindres désirs.

 

Des équipes unies : L’ensemble des collaborateurs a un impact sur la fidélisation. Pour que toute l’entreprise soit orientée client, la pédagogie est de mise. Tous les collaborateurs doivent, aujourd’hui, parler le même langage clients. Même s’ils n’ont pas la même implication sur la réalisation du chiffre d’affaires que la force de vente, les hôtesses d’accueil, le personnel du SAV et même la direction financière ont un impact sur la relation client et sur l’image de l’entreprise.

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