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L'impact de la relocalisation sur le business model de l'entreprise

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L'impact de la relocalisation sur le business model de l'entreprise

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L'impact de la relocalisation sur le business model de l'entreprise

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L’objectif de ce mémoire est de comprendre quels sont les impacts de la relocalisation d’une entreprise sur son business model afin de mieux comprendre les raisons de ce mouvement de relocalisation qui s’accélère. Les éléments qui sont le plus impactés par la relocalisation sont : les partenaires clés et les ressources clés.

 

Plan du document

 

  • INTRODUCTION
  • PARTIE 1. REVUE DE LLITTERATURE SUR LA LOCALISAION ET LE BUSINESS MODEL
  • Chapitre 1. Délocalisaion et relocalisation à l'échelle internationale
  • Chapitre 2. Approches théoriques de la relocalisation
  • Chapitre 3. Les concepts de Business Model
  • Chapitre 4. les différents impacts de la relocalisation sur le business model
  • PARTIE 2. ANALYSE DE CAS CONCRETS DE RELOCALISATION
  • I - Méthodologie
  • II - Le cas Laptopper.fr
  • III - Le cas VeryCook
  • IV - Le cas Trekk
  • V - Le cas Genebiève Lethu
  • VI - Le cas Atol
  • VII - Le cas PEG
  • CONCLUSION

 

 

 

Partie 1. Revue de littérature sur la localisation et le business model

Chapitre 1. Délocalisation et relocalisation à l'échelle internationale

A. Histoire

D’après Mouhoud El Mouhoub (2011), le premier mouvement de relocalisation a pu s’observer à la fin des années 1970 faisant suite aux délocalisations massives des entreprises américaines dès les années 1950 vers les pays comme l’Indonésie, Singapour, la Malaisie ou Hong Kong.

La deuxième vague se situe dans la première moitié des années 1980 et concerne la relocalisation d’entreprises allemandes dans le secteur de l’industrie électronique.

La troisième vague apparaît dans la première moitié des années 1990, elle s’étend aux entreprises européennes dans le domaine de l’électronique, des ordinateurs et le textile, du cuir et de l’habillement.

La quatrième vague observée se fait dans les années 2000 suite à l’augmentation des délocalisations dans les services et à des problèmes de rationalisation des groupes sous l’effet des contraintes de marché et de rendement actionnarial.

 

B. Raisons de ce phénomène de relocalisation

Dans les années 90, bien que ce mouvement reste inférieur à celui de la délocalisation (1 relocalisation pour 10 délocalisations), le nombre de raisons est important car les déçues de la délocalisation veulent repartir sur de nouvelles bases solides en effaçant les imperfections de leur délocalisation. Nous listerons les raisons puis analyserons les bénéfices de la relocalisation pour chacune d’entres elles.

  • Les coûts cachés, non anticipés, imprévus
  • L'espionnage industriel

 

 

C. Concepts associés

Deux relocalisations peuvent être très différentes en fonction de la gouvernance. Suite à cette introduction sur l’histoire, les concepts de la délocalisation et de la relocalisation, nous allons étudier les théories permettant d’expliquer la délocalisation et la relocalisation afin de pouvoir confronter par la suite les théories et les concepts du business model. Le but étant de comprendre l’impact sur le business model en fonction du type de relocalisation.

 

Chapitre 2. Approches théoriques de la relocalisation

A. L'avantage comparatif et le diamant de Porter

Le changement de localisation est lié à une amélioration ou à une détérioration de l’environnement éloigné ou de celui d’origine. L’avantage comparatif de Porter nous permet de mieux comprendre ce phénomène. En fonction des 4 types de relocalisations, nous pourrons analyser si le retour au local vient d’une amélioration de ces 4 critères du diamant de porter dans le pays d’origine. Cela peut être au contraire une baisse des avantages de ces 4 critères dans le pays où a eu lieu la délocalisation.

 

B. Approche par les ressources et compétences

La théorie par les ressources et compétences nous permet d’expliquer le choix de gouvernance d’une entreprise. Une entreprise doit protéger ses ressources et compétences qui sont des avantages compétitifs. Pour qu’une compétence procure un avantage compétitif il faut qu’elle soit : valorisée, Rare, inimitable, insubstituable. Il y a différentes natures de ressources et sont plus ou moins dépendante de l’entreprise.

 

C. Théorie des coûts de transactions

En quelques mots, les coûts de transactions rappellent qu’il ne faut pas se focaliser uniquement sur les coûts de production. En effet, à 2 endroits différents sur la planète les coûts de production peuvent être très différents et pourtant il faut ajouter à la balance les coûts avant et après production que l’on appelle les coûts de transaction. Le choix de la stratégie de localisation, d’internalisation et d’externalisation de l’entreprise passe donc par un calcul des coûts de production additionné aux coûts de transaction.

 

D. Conclusion

À travers l’ensemble de ces approches théoriques, nous pouvons faire un lien fort avec la relocalisation. L’avantage compétitif et les coûts de transactions sont les principales théories qui en ressortent. Tous ces choix sur le type de relocalisation, le choix du type de gouvernance et le choix de la localisation ont-ils un impact sur le business model ?

 

Chapitre 3. Les concepts de Business Model

A. Qu'est-ce qu'un Business Model ?

C’est une synthèse du fonctionnement d’une entreprise répondant à la question de « comment gagne-t-elle de l’argent ? ». Le business model est souvent utilisé pour montrer comment une entreprise arrive à être rentable. De nombreux modèles de business models coexistent dont nous analyserons leurs points communs et leurs différences.

 

B. La matrice de Patrick Staehler

Ce modèle se concentre sur l’architecture de la valeur proposée au client. Il ne décompose qu’en 4 grands éléments le business model en regroupant sous l’architecture de la valeur : les partenaires, les compétences, la chaîne de valeur, la distribution, l’offre.

 

C. Le modèle d'YIP

Le modèle d'Yip met l'accent sur la transformation et les processus de distribution de la société. C’est un model assez limité, l’interaction entre le client et l’ensemble du business model est inexistant et ne peut être pris en compte.

 

D. Le modèle de RCOA

La supposition de base du modèle de RCOA est qu'une société construit son Business Model en faisant des choix divers pour produire des revenus dans le sens large du terme : des royalties, des loyers, des intérêts, des subventions. Dans le modèle de RCOA, ces trois éléments de base (Ressources et Les compétences, l'Offre, des Activités) d'un Business Model déterminent la structure, les coûts et les revenus d'une activité et ensuite sa marge bénéficiaire (ainsi, la durabilité du BM).

 

E. Le "Business Model Canvas"

Le plus synthétique et le plus accessible business plan a été mis au point par Alexander Osterwalder. C’est une manière de décomposer entièrement un business model pour en comprendre les points forts et les points faibles avant de lancer une entreprise.

 

F. Conclusion

Nous allons désormais confronter les deux recherches sur les concepts liés à la relocalisation et ceux liés au business model afin d’avoir une approche théorique sur l’impact de la relocalisation sur le business model.

 

Chapitre 4. Les différents impacts de la relocalisation sur le business model

Après l’ensemble de ces études, nous pouvons faire le lien entre celles-ci et les éléments du business model selon le modèle de Alexander Osterwalder qui englobe le mieux l’ensemble des éléments du business model. Nous allons étudier pour chaque type de relocalisation, l’impact théorique sur le business model. Suite à ces recherches théoriques sur la relocalisation, le business plan et l’état de la relocalisation aujourd’hui, nous allons confronter ces impacts théoriques d’une relocalisation sur le business model par des cas concrets. Nous pourrons ainsi répondre à la question : quels sont les impacts sur le business model selon les différents types de relocalisation ?

 

 

 

 

Partie 2. Analyse de cas concrets de relocalisation

I - Méthodologie

Le but étant d’obtenir les modifications dans le business model des prochains cas, notre méthodologie sera de s’appuyer sur le Canvas d’Osterwalder. Après une analyse des raisons de relocalisation d’une entreprise, le type de celle-ci, nous observerons les impacts directs entre les différentes composantes du business plan initial. Pour comparer le business model d’avant avec celui d’après la relocalisation, nous utiliserons un premier canevas d’Osterwalder illustrant l’entreprise avant la relocalisation, puis nous mettrons en valeur les changements dans un deuxième canevas.

 

II - Le cas Laptopper.fr

Laptopper est un fabricant de support pour ordinateur et tablette à poser sur ses genoux. Cela permet une assise bien plus agréable et à la bonne hauteur. Après relocalisation, le prix de leurs produits ont augmentés de 30% en moyenne, mais les clients restent les mêmes. Ils étaient à un prix inférieur au marché avec un produit plus haut de gamme que les concurrents. Leur but étant de se différencier sur la qualité, ils devaient augmenter les prix. Le fait de relocaliser en France leur a permis d’obtenir la flexibilité qu’ils n’avaient pas pour se développer plus rapidement et se différencier par rapport aux concurrents avec des produits placés haut de gamme par leurs matériaux, leurs finitions et leur origine made in France.

 

III - Le cas VeryCook

Verycook est un fabricant de Planchas au gaz fondée en 2007. Avant il ne s’agissait que de l’importation de produits espagnols. Puis dès mi 2010 son fondateur Alexandre Carre décide de relocaliser la production en faisant appel à des fournisseurs locaux afin de concevoir la plancha selon VeryCook. Suite à cette analyse, nous constatons que le Business model change peu, en effet, il n’y a pas eu de changement de mode de gouvernance, une partie a été intégré mais le produit final change relativement peu et la clientèle non plus. Les prix n’ont pas bougé.

 

IV - Le cas Trekk

Trekk est le cas d’une entreprise de service qui relocalise en 2011 une activité du Pays Bas en France à Reims suite à une délocalisation en 2008. Suite à cette analyse, nous pouvons facilement prouver la modification importante du business model de l’entreprise. Son organisation, sa structure a évolué de manière importante pour augmenter la qualité des services de l’entreprise.

 

V - Le cas Geneviève Lethu

Le retour sur le sol français a permis à l’entreprise de gagner en réactivité et en qualité. Mais celui-ci a été complexe. L’impact sur l’organisation est important de par le changement de partenaires, de ressources clés ainsi que la valeur ajoutée. Nous sommes dans le type de relocalisation sans changement de gouvernance. En effet Genetvuève Lethu se fourni toujours chez des fournisseurs en externalisant sa production. En revanche le contrôle de la qualité est bien supérieur.

 

VI - Le cas Atol

En 2005, l’intégralité de ses lunettes était fabriquée en Chine avec un assemblage en Thaïlande. En 2012 ce sont plus de 30% des lunettes qui sont fabriquées en France dans le Jura. Cette région était celle de la lunetterie qui a subit l’ensemble des délocalisations. En conclusion ce cas Atol montre le succès d’une relocalisation partielle. En effet seul le haut de gamme a été repositionné en France. Cela a développé une nouvelle activité au sein d’Atol qui a su créer la différence avec ses concurrents.

 

VII - Le cas PEG

A la suite d’aller-retour pour l’achat de matière première, le PDG de PEG a décidé de délocaliser sa production en passant par des partenaires chinois. Les tarifs étaient attractifs mais rapidement il s’est rendu compte de son erreur. PEG a fait le choix de revenir en France pour des raisons de survies. L’exigence de ses clients ne correspondait pas à la qualité offerte par ses partenaires chinois.

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Les avis sur ce document

miramiranar

j'ai vraiment aimé la partie d'analyse des cas... c'est trés interéssant

par - le 18/04/2014
romain258

Document vraiment très complet avec des cas pratiques bien détaillés merci beaucoup

par - le 12/03/2014

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