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Les outils pour mener un diagnostic marketing

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Les outils pour mener un diagnostic marketing

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Acteur majeur du secteur, SCA doit faire face à un environnement très concurrentiel où la différenciation repose sur le caractère des produits et la communication. Actuellement, le législateur et les circuits de distribution poussent l’entreprise à modifier en profondeur son approche sur l’ensemble de ces marchés.

Les outils suivants vont nous permettre de clarifier le contexte environnemental de la société, mesurer les performances de ses activités et ainsi identifier des voies de développement possibles, tout ce qu'il faut pour réaliser un diagnostic marketing.

 

 

 

 

 

I - Matrice SWOT

 

 

A) Forces et faiblesses internes

 

 

Forces :

 

 

- Cadre dirigeant : Le PDG est l’ancien directeur technique de la société leader sur les fruits confits, une expérience synonyme de savoir-faire et d’avantage concurrentiel.

 

- R&D : L’entreprise s’avère réactive sur les opportunités perçues, notamment technologiques. Compétence développée en même temps que le pôle R&D.

 

- Portefeuille produit : L’entreprise à développé une gamme large pour diversifier son offre sur l’ensemble de ses marchés.

 

- RH : Les ressources humaines ont créé un système de formation optimal. Le personnel opérationnel est qualifié et polyvalent.

 

 

Faiblesses

 

 

- Performance : Sur le marché des fruits confits haut de gamme, SCA connaît une baisse de sa rentabilité.

 

- Production : Le processus de production SCA est banal et ne demande pas d’investissement lourds. En conséquence, aucun avantage concurrentiel ne peut être dégagé sur le système de production, ce qui limitte les moyens à la disposition de la stratégie en matière de différenciation.

 

- RH : La formation du personnel coûte cher et l’absentéisme sur la période d’avril à mai freine la rentabilisation de l’investissement.

 

 

B) Opportunités et menaces du secteur d'activité

 

 

 

Opportunités :

 

 

- Contexte juridique : La législation offre l’opportunité de réaliser des économies de matières premières, de 5 à 10%, opportunité synonyme de marge supplémentaire.

 

 

Menaces :

 

 

- Concurrence : Sur le secteur, l’intensité concurrentielle est forte et globale. Elle est due à un portefeuille d’activité complet et généralisé à l’ensemble des acteurs.

 

- Contexte juridique : La protection des consommateurs est une préoccupation forte pour le législateur européen. Les mesures envisagées vont accroître les coûts de production et exiger de nouveaux investissements dans le processus de production de SCA.

 

- Comportement du consommateur final : Les effets de mode, bien ancrés dans les habitudes de consommation, tendent vers la disparition des produits de gammes moyennes.

 

- Distribution : Les grands centres commerciaux s’apprètent à intégrer des points de vente haut de gamme, concurrençant ainsi les boutiques traditionnelles de centre ville où SCA commercialise ses produits.

 

 

 

C) Synthèse

 

 

 

En interne, la SCA affiche donc une dynamique vertueuse, propice à une productivité optimale. L’unité des salariés de l’entreprise n’est pas à remettre en cause, au contraire, il s’agit d’une force indéniable générée par une direction charismatique et un management à dimension humaine.

 

 

 

Le secteur d’activité affiche, quant à lui, un environnement en pleine mutation. L’intensité concurrentielle est maximale avec des sources de différenciation quasi inexistantes et une banalisation de l’offre imminente (plus d’offreurs, moins de produits).

 

 

 

II - Choix des différents DAS

 

 

 

Ces différents produits permettent à SCA de proposer différents niveaux de « qualités » : très haut de gamme, haut de gamme et bas de gamme. Ces différenciations de gamme ont pour objectifs de proposer plusieurs réponses aux attentes des clients.

 

 

L’entreprise SCA utilise deux types de réseaux de distributions pour livrer ces clients :

 

 

- Le réseau de distribution « spécialiste » : magasins haut de gamme, chocolatiers spécialisés, boulangeries et pâtisseries haut de gamme.


- Le réseau au de distribution « généraliste » : magasins généralistes, biscuiteries
industrielles et G.M.S.

 

 

 

III - Modèle de Porter

 

 

 

Nous avons determiné trois DAS qui sont les suivants :

 

 

- DAS 1 : Le réseau de distribution « spécialiste » :

 

- Fournisseurs : Forte dépendance de SCA envers les fournisseurs au niveau des matières premières et du cacao du faite des cours variable de ceux-ci.

 

- Nouveaux entrants : Principe de non concurrence, savoir faire important. Barrière à l’entrée importante. Il est nécessaire d’investir massivement afin réduire le prix de revient.

 

- Clients : Recherche de la qualité et de bon produit. Effet de mode très présent surtout concernant la forme.

 

- Produits de substitution : Menace existante du faite de la création de nouveaux points de ventes concurrents ainsi les principaux distributeurs de SCA.

 

- Intensité de la concurrence : Concurrence intense dans ce secteur, présence de concurrents sur tous les types de produit.

 

 

- DAS 2 : Le réseau au de distribution « généraliste » :

 

-  Fournisseurs : Quantité peu significative des matières premières constituant une forte dépendance de SCA envers ses fournisseurs.

 

- Nouveaux entrants : Peu de menace. Faible part de marché à conquérir. Secteur en stagnation voire en régression

 

- Clients : Recherche un rapport qualité/prix intéressant. Diminuer le prix de revient pour proposer des prix compétitifs.

 

- Produits de substitution : Il n’existe pas de produits de substitution car ces produits s’adressent à toutes les catégories de consommateurs.

 

- Intensité de la concurrence : Concurrence intense dans ce secteur, présence de concurrents sur tous les types de produit. Banalisation du secteur

 

 

- DAS 3 : Le salon de thé :

 

 

 

-  Fournisseurs : Le fournisseur essentiel du salon de thé est la société SCA elle même<

 

- Nouveaux entrants : Peu de menace. Faible part de marché à conquérir.

 

- Clients : Pas de menace, les clients ne peut pas négocier les prix affichés.

 

- Produits de substitution : Il existe des produits de substitution comme d’autres boissons chaudes que le thé et des boissons fraiches.

 

- Intensité de la concurrence : Forte concurrence dans ce secteur de part la multiplicité des point de ventes proposants un service équivalent.

 

 

 

IV - Analyse Mc Kinsey

 

 

 

L’analyse de la matrice Mc Kinsey va nous permettre, en déterminant des paramètres communs à l’ensemble des DAS, de définir des coefficients utilisés comme outils de comparaison.

 

 

 

DAS 1 : Réseau de distirbution spécialiste :

 

 

- Croissance et parts de marché (Coeff 2) : Marché en stagnation, saisonnalité faible consommateur sensible.

 

- Intensité concurrentielle (Coeff 3) : Concurrence intense avec une offre complète.

 

- Structure de distribution (Coeff 1) : Rapport de force défavorable sur les deux extrémités de la chaîne. Législation stricte et variable.

 

- Qualité constante (Coeff 3) : Exigence croissante du client sur la qualité donc matière premières de qualité.

 

 

DAS 2 : Réseau de distribution généraliste :

 

 

 

- Croissance et parts de marché (Coeff 2) : Marché en légère régression, saisonnalité faible.

 

- Intensité concurrentielle (Coeff 3) : Concurrence intense avec une offre complète.

 

- Structure de distribution (Coeff 1) : Rapport de force favorable avec les fournisseurs sur le marché mais forte dépendance auprès des fournisseurs.

 

- Qualité constante (Coeff 3) : Exigence croissante du client sur la qualité. Qualité des matières premières moyenne.

 

 

 

DAS 3 : Salon de thé :

 

 

 

- Croissance et parts de marché (Coeff 2) : Le salon de thé ne sert que de vitrine et de banc d'essai.

 

- Intensité concurrentielle (Coeff 3) : Concurrence intense avec une offre équivalente.

 

- Structure de distribution (Coeff 1) : Ce DAS ne commercialise que les produits haut de gamme de SCA.

 

- Qualité constante (Coeff 3) : Haute sensibilité des consommateurs puisqu'ils jugent la qualité des produits.

 

 

 

Plan du document

 

 

 

  • Introduction
  • I - Matrice SWOT
  • A) Forces et faiblesses internes
  • B) Opportunités et menaces du secteur d'activité
  • C) Synthèse
  • II - Choix des différents DAS
  • III - Modèle de Porter
  • IV - Analyse Mc Kinsey

 

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tibidi

matrice splendidement realisée, organisation respectée, style approprié

par - le 23/09/2015

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