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On compte en France 212 clubs professionnels2 parmi le football, le rugby, le basket-ball, le volley, le handball et le hockey avec autant de structures accueillant les matchs de leurs différents championnats respectifs.
Tous ces clubs sont rattachés aux fédérations françaises qui gèrent l’ensemble des droits de chacun. Avec la médiatisation du spectacle sportif et l’internationalisation des grandes compétitions, de nouvelles sources de financement sont apparues : droit de diffusion, droit à l’image, sponsoring. Aux « 3S », c'est-à-dire les spectateurs (billetterie), les subventions et les sponsors qui constituaient les trois sources de financement du sport professionnel jusqu’à la fin des années 1970, sont venus s’ajouter les droits de retransmission télévisuels.
Si les joueurs ont été les principaux bénéficiaires de la nouvelle manne, les structures professionnelles ont de plus en plus relevé de la logique marchande et se sont organisées à accroître leurs revenus.
Cette évolution conduit à un affrontement entre la logique sportive et la logique économique. Ainsi, Eric Besson publia un rapport en 2008 montrant «que les clubs de football professionnel français souffrent d’un déficit de compétitivité important par rapport aux modèles économiques des clubs issus des quatre nations qui dominent, avec lui, le football européen : l’Angleterre, l’Allemagne, l’Espagne et l’Italie.»
Ce constat est aussi bien valable pour le football que pour les autres sports professionnels. Un énorme retard a été pris par l’Etat et par ces clubs en terme de législation, d’infrastructures et de mode de gestion.
Lors d’un entretien exploratoire que j’ai pu avoir avec Mathieu Guillermet, il apparait clairement qu’une refonte en profondeur de ce modèle économique doit permettre au sport professionnel de revenir à hauteur de ces concurrents européens. Le business «papa» est un frein au développement économique des clubs.
Pour cela, tout l’enjeu est de devenir totalement ou partiellement indépendant des collectivités territoriales.
Par l'émergence de nouvelles infrastructures adaptées, par l’activation de partenaires et par un accompagnement médiatique poussés pour les plus petits clubs, leur économie devrait changer rapidement. Les nouveaux stades font l’objet de nombreuses discussions au sein du gouvernement et l'obsolescence de ceux-ci ne fait aucun doute. Pour accueillir de grandes compétitions, la France doit renouveler son parc d’infrastructures et s’interroger sur les nouvelles utilisations qui peut en être fait.
Un récent rapport de la Commission Grand stade Euro 2016 piloté par Philippe Seguin montre que «La France accuse aujourd’hui un incontestable retard dans le processus de modernisation de ses grands stades qui constitue un handicap pour le développement du sport professionnel».
Il faut donc aujourd’hui définir une nouvelle politique des stades aussi bien pour accueillir l’Euro 2016 pour le Football par exemple que pour réussir une mutation et une évolution pertinentes des grandes enceintes sportives. Trois axes doivent être pris en compte: La capacité, la qualité d’accueil et la multi-fonctionnalité. Mais nous reviendrons sur cela un peu plus tard dans ce mémoire.
L’objet de ce mémoire sera donc d’observer comment aborder cette mutation dans une dimension spécifique de l’exploitation d’un stade, à savoir la billetterie. Le stade doit devenir une source de profit direct pour un club professionnel. Le faiblesse des capacités d’accueil et des tarifs pratiqués font de la billetterie une ressource mineure à comparer avec les autres acteurs du sport professionnel européen. Un double besoin existe donc, il faut que l’Etat harmonise son cadre législatif afin de donner plus de souplesse aux clubs et en même temps que les clubs utilisant ces infrastructures mettent en place de nouveaux modes de gestion de leur marketing billetterie. On compte un certain nombre de projets en France qui montre l’émergence d’une nouvelle tendance de privatisation des stades et des salles sportives. Toujours dans cette optique d’indépendance vis à vis des collectivités territoriales qui d’une part fournissent des budgets pour les clubs, mais d’autre part affligent des contraintes conséquentes et freinantes dans la gestion de ces événements sportifs. Un autre constat est à mettre en avant. Que ce soit dans n’importe quel sport professionnel, le taux de remplissage de ces salles est inconstant4 et surtout très inférieur aux autres pays. Pourtant qualifiée d’attrayante tant au niveau de la qualité de ces championnats que par les qualités de ses sportifs, la France montre un taux de remplissage inférieur à 70% tout au long de l’année. L’optimisation de cette stratégie est donc à prendre en compte. Car la billetterie est peut être aussi bien un moteur motivant pour un spectateur, qu’un principal frein à un fort taux de remplissage lors des compétition sportives.
Le sujet de ce mémoire va donc s’intéresser à cette stratégie marketing à adopter en terme de billetterie. Nous avons pu découvrir au cours de cette introduction les enjeux dont elle relève, toute l’importance qu’elle représente pour un club. Face au développement de nouvelles infrastructures privées ou semi-privées, la billetterie d’un club doit devenir une source de revenus si ce n’est stable au moins régulière.
C’est pourquoi, il convient de s'interroger sur la stratégie actuelle utilisée par les clubs et leurs responsables marketing. Le mode de gestion classique de celles-ci ne peut plus subvenir aux besoins des clubs. Il faut la faire évoluer pour la moderniser.
C’est pourquoi, Philippe Seguin résume parfaitement la démarche que je souhaite mettre en avant: « Hier considérées comme une tâche exclusivement administrative, les ventes de billets s’intègrent désormais dans une politique tarifaire adaptée, destinée à obtenir le meilleur chiffre d’affaires possible, les stratégies mises en œuvre par les compagnies aériennes pour réduire le nombre de sièges inoccupés constituant pour les clubs et leur département marketing le modèle auquel se référer. »
Nous tenterons alors dans ce mémoire de montrer en quoi le Yield Management, technique de tarification souvent utilisée par le transport aérien et par certains secteurs du service peut aider les clubs professionnels sportifs à piloter leur billetterie et maximiser le remplissage des stades. Autrement dit, notre question de départ revient à se demander si le Yield Management est la stratégie à adopter par les clubs sportifs en terme de billetterie.
C’est pourquoi, la problématique sera de découvrir s’il est possible d’appliquer un système de Yield Management sur un événement sportif et dans quelle mesure cela sera accepté par les spectateurs.
Les caractéristiques éthiques et morales du sport sont elles compatibles avec les spécificités du Yield Management ? Mais un aspect est à ne pas omettre, le spectateur est-il enclin à adopter et à utiliser un tel système fluctuant et parfois obscur en terme de prix ? La billetterie de demain est-elle totalement dévouée à ce système de gestion ou alors n’est elle qu’à mettre en oeuvre partiellement ? Malgré les préconisations de Philippe Seguin, il paraît intéressant d’observer aussi bien la faisabilité technique de mettre en place le Yield Management dans le sport, que de savoir si cela pourra être à l’avantage des spectateurs.
La première hypothèse laisse penser que bien que très peu utilisée à l’heure actuelle, cette stratégie satisferait tout à fait les besoins des clubs sportifs en terme de profit et d’optimisation du remplissage. Mais la seconde hypothèse pousse à croire que le Yield Management n’est applicable que partiellement au vu de la spécificité sportive et des spectateurs. En effet, si l’aspect technique paraît en partie applicable, il apparait clairement qu’acheter un billet d’avion est totalement différent d’acheter un billet pour se rendre dans une enceinte sportive. Nous sommes sur un produit «loisirs» alors que l’achat d’un billet d’avion est souvent un achat réfléchi et comparé. Enfin, les consommateurs de billetterie sportive trouveront avantageuse cette stratégie dans le cadre d’une baisse de prix, mais beaucoup moins dans le cadre d’une forte hausse en fonction de la demande.
C’est pourquoi nous verrons dans la première partie théorique de ce mémoire le modèle économique du sport français et surtout les nouveaux enjeux liés à l’exploitation des stades et des salles accueillant les clubs. Et pourquoi faut-il faire évoluer ce business modèle. Dans un second chapitre, nous montrerons en quoi la billetterie devient un Facteur Clé de Succès pour les clubs sportif. Puis comment le Yield Management, tant recommandé, peut être appliqué au modèle sportif de billetterie. La seconde partie pratique traitera, elle, d’une étude quantitative administrée auprès des spectateurs et d’une étude qualitative auprès d’un professionnel afin d’être au plus près de la réalité et de leurs attentes. Nous détaillerons le processus d’expérimentation puis analyserons les résultats. Enfin nous remettrons en question cette nouvelle stratégie de prix et verrons s’il convient de la mettre en place de manière partielle ou de manière totale comme peut le faire une compagnie aérienne.
Conclusion
Bibliographie
Annexes
Questions / Réponses
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