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Le plan stratégique général

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Le plan stratgique gnral

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Le plan stratégique général a pour but la définition des objectifs de la stratégie marketing. Il consiste en un travail d’analyse et de réflexion situé en amont de toute action opérationnelle. Il peut être résumé en quatre étapes principales : une analyse externe du marché et de la concurrence, une analyse interne des différents produits-marchés de l'entreprise, une analyse des différentes stratégies existantes et la définition des objectifs de la stratégie marketing.

 

 

 

 

 

 

 

II) Qu’est-ce qu’un produit-marché ?

 

 

Un produit est destiné à un marché. Sur un graphique en deux dimensions, le couple produit-marché représente tout simplement un produit à l’intersection de la clientèle qui peut l’acheter. Cette notion de produit-marché, plus marketing puisqu’elle intègre le marché cible du produit, correspond aux notions d’ « activité » ou de « domaine d’activité stratégique » mentionnées par certains auteurs.

 

 

III) Analyse externe

 

 

A) L'analyse du marché et de son environnement

 

 

Il s'agit là d'étudier le marché dans ses grandes lignes : volume des ventes (au niveau international, national, local), segmentation produits (lister les produits qui le constituent), analyse plus fine de chacun de ces produits (volumes, cycle de vie, évolution des prix), tendance d'évolution du marché.

 

 

B) L'analyse de la clientèle

 

 

Des distinctions doivent être opérées entre les acheteurs consommateurs et non consommateurs, décisionnaires ou non décisionnaires. Chacun a des motivations et des freins propres à son statut face au produit. Ensuite, il faut analyser l'ensemble des intervenants dans le processus de décision d'achat : les prescripteurs, les leaders d'opinion, les membres de la famille ou des groupes auquel appartient l'acheteur. Le réseau de distribution ne doit pas être oublié dans cette analyse : types d'intermédiaires, politique et stratégie de chacun, motivation et freins...

 

 

C) L'analyse de la concurrence

 

 

De nombreux outils peuvent être utilisés pour effectuer une analyse concurrentielle : Une analyse simple (identification des concurrents, analyse actuelle et prospective de chacun d’entre eux, évaluation des positions concurrentielles), le modèle S.W.O.T. ou benchmarking (étalonnage concurrentiel).

 

 

- Le benchmarking interne : Il est tout d’abord intéressant d’étudier, dans les grands groupes, les performances de filiales ou des départements les plus performants afin de s’approprier leurs méthodes de travail.

 

- Le benchmarking direct : Etudier les sociétés directement concurrentes à l’entreprise considérée

 

- Le benchmarking générique : prendre exemple sur les meilleures entreprises dans leur domaine, même s’il est différent du secteur d’activité de l’entreprise qui effectue cette démarche.

 

 

IV) Analyse du portefeuille de produits-marchés de l’entreprise (analyse interne)

 

 

Un des buts du plan stratégique général est de définir le portefeuille de produits-marchés de l’entreprise (lors de sa création) ou bien tout simplement de l’évaluer (en cours d’activité de l’entreprise). Cela va permettre de fixer (ou de modifier) le poids que l’on veut donner à un produit-marché par rapport à un autre et de définir l’importance des stratégies à développer pour un produit par rapport à un autre. Plusieurs outils d’analyse du portefeuille d’activités ont été développés par des cabinets de marketing américains. Le plus connu est certainement le modèle du Boston Consulting Group (BCG). Une analyse croisée à partir du taux de croissance d’un marché et de la part de marché relative permet de déterminer quatre principaux types de produits La part de marché relative correspond au rapport entre la part de marché de l’entreprise et la part de marché de son concurrent le plus important.

 

 

V) Les différentes stratégies de développement

 

 

A) La matrice produits-marchés d'ansoff

 

 

Ansoff a travaillé à partir de deux axes :

 

 

Les marchés de l’entreprise, actuels et nouveaux,

 

Les produits de l’entreprise, actuels et nouveaux.

 

 

À partir de cela, il a défini quatre stratégies différentes :

 

 

- Extension de marché : Augmentation de l’implantation géographique, attaque de nouveaux segments sur le même marché.

 

- Diversification : Produits nouveaux sur un nouveau marché.

 

- Pénétration de marché : Augmenter la part de marché, persuader les non-consommateurs relatifs.

 

- Développement de produits : Produits nouveaux, modification des produits existants, produits similaires de qualité différente.

 

 

B) Les stratégies du Porter

 

 

Porter analyse les stratégies de base qui s’offrent à une entreprise en fonction de deux critères : la cible (selon que l’on s’adresse à la totalité d’un marché ou à un seul segment) et un avantage concurrentiel (qu’il provienne des qualités du produit ou bien de coûts de productivité réduits). À partir de ces critères, Porter a élaboré une matrice qui présente trois stratégies différentes :

 

 

- Différenciation, lorsque l’entreprise peut se démarquer sur le marché par les qualités de son produit.

 

- Domination par les coûts, lorsque l’entreprise produit à un coût inférieur par rapport à ses concurrents.

 

- Spécialisation, lorsque l’entreprise se concentre sur un segment très précis.

 

 

C) Les stratégies de croissance

 

 

Une entreprise qui n’envisage pas de croissance est une entreprise en péril. Les stratégies de croissance sont un fabuleux moteur de dynamisme et de motivation pour le personnel de l’entreprise. On peut les classer en trois grandes parties :

 

 

Croissance intensive : Pénétration de marché, extension de marché

 

Croissance par intégration : Intégration amont, intégration aval, intégration horizontale

 

Croissance par diversification : Diversification concentrique, diversification horizontale, diversification par conglomérat

 

 

D) Les stratégies par rapport à la concurrence

 

 

- Leader : L'entreprise leader est celle qui domine le produit-marché et qui est reconnue comme telle par ses concurrents. Elle peut adopter une stratégie d'accroissement de la demande globale, une stratégie de protection de sa part de marché ou une stratégie d'extension de marché

 

- Challenger : Les stratégies du challenger sont des stratégies offensives dirigées vers le leader dans le but de le déloger.

 

- Suiveur : Sa meilleure stratégie est bien souvent de "suivre" les stratégies des meilleurs

 

- Spécialiste : L'entreprise spécialisée sur un segment de marché doit se défendre sur son créneau pour rester en vie, en étant techniquement maître de ce créneau.

 

 

VI) La présentation du diagnostic et la définition des objectifs de la stratégie marketing

 

 

Après avoir effectué les deux analyses externe et interne situant avec précision la position de l’entreprise sur son marché, la présentation d’un diagnostic peut se faire à l’aide du modèle S.W.O.T. (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats), qui présente sous la forme de deux tableaux récapitulatifs les forces et les faiblesses ainsi que les opportunités et les menaces de l’entreprise. Les recommandations qui accompagnent ce diagnostic vont permettre de définir les objectifs de l’entreprise. La définition des objectifs constitue une étape incontournable de la stratégie marketing. Les objectifs correspondent aux buts que se fixent les dirigeants de l’entreprise. 

 

 

Plan du document

 

 

  • I) Définition
  • II) Qu’est-ce qu’un produit-marché ?
  • III) Analyse externe
  • A) L'analyse du marché et de son environnement
  • B) L'analyse de la clientèle
  • C) L'analyse de la concurrence
  • IV) Analyse du portefeuille de produits-marchés de l’entreprise (analyse interne)
  • V) Les différentes stratégies de développement
  • A) La matrice produits-marchés d'ansoff
  • B) Les stratégies du Porter
  • C) Les stratégies de croissance
  • D) Les stratégies par rapport à la concurrence
  • VI) La présentation du diagnostic et la définition des objectifs de la stratégie marketing
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