Management : le changement

Aujourd'hui, un environnement mouvant et incertain oblige à développer dans les équipes une véritable culture du changement. C’est un concept à prendre en compte lorsqu’un projet de grande envergure et mis en place dans une structure mais également lorsque les changements sont petits. Nous allons voir l’impact du changement chez un salarié et l’importance de prendre en compte les réactions possibles des uns et des autres.

Plan du document

• I. Qu'est-ce que le changement
• II. Le changment : une affaire de relation humaine
• III. Le cadre évolutif du changement

Partie 1 : Qu'est-ce que le changement

Le changement est une décision qui conduit à redéfinir le rôle des membres de l’équipe dans une entreprise. De nouveaux postes, nouvelles missions, nouvelles compétences apparaissent.

Les changements peuvent concerner :
- L’organisation du travail (horaires, secteurs, type de clientèle…).
- Les responsabilités et délégations du personnel.
- Les structures de l’entreprise (organigramme, locaux, prises de participation, rachats…).
- Le cadre technologique de l’activité (nouveaux matériels, logiciels, travail collaboratif…)
- Etc…

Partie 2 : Le changment : une affaire de relation humaine

1. La courbe du changement de Kubler-Ross 
Chaque changement implique pour ceux qui le vivent (l’ensemble des collaborateurs) de s’y adapter en :
- acceptant la fin d’une situation.
- évoluant jusqu’à intégrer entièrement la nouvelle situation.

Ce cheminement passe par plusieurs étapes, selon la désormais célèbre « courbe du changement » ou
« courbe du deuil »; elle est issue des travaux d’ Elisabeth Kübler-Ross, psychiatre et psychologue suisse classée en 1999 par «Time magazine» parmi les cent plus importants penseurs du XXe siècle. Selon les personnes et le contexte, ces étapes sont vécues de manière plus ou moins longue, et avec une intensité variable.

2. Synthèse :
a. La peur du changement. La sécurité est un besoin prioritaire de l’individu. Tout changement va donc créer chez l’individu de l’insécurité parce qu’il bouscule les repères des membres de l’équipe. Il est donc important d’analyser les freins au changement et les gérer pour réussir. Les freins au changement sont donc en premier lieu des peurs : la peur d’aller vers l’inconnu, de perdre ses habitudes, ses repères et la sécurité qu’ils fournissent, la peur de manquer de compétences par rapport aux nouvelles activités, celle de « ne pas y arriver » et d’être critiqué si l’on se trompe.

b. L’explication du changement. L’individu a besoin de trouver un sens à son travail. Il doit connaître et accepter les finalités de ses actions. C’est pour cette raison que le changement doit être expliqué et qu’il doit être mis en place progressivement (par étapes successives) pour être accepté :
- Quelle est la motivation du changement ? Qui l’a décidé ? 
- Quelles sont les finalités attendues ?
- Comment je vais faire pour m’adapter ?

c. Le changement doit être accessible. Pour être accepté, le changement doit apparaître réaliste au regard des moyens mis en œuvre pour le conduire. Les moyens sont de différentes natures :
- Temps pour expliquer et faire adhérer au changement.
- Formation pour rassurer, aider et acquérir les compétences nécessaires.
- Entretien de mobilisation pour accompagner et tuteurer le salarié
- Aide méthodologique pour faire face à la perte des repères et pour conduire le changement : Tutorat, coaching…
- Matériel pour faciliter l’accès au changement.

Partie 3 : Le cadre évolutif du changement

Il ne suffit pas de changer les structures (relations hiérarchiques, locaux, matériels) ou l’organisation (répartition du travail dans l’espace, le temps entre les personnels) pour réussir un changement. Cette vision du changement se heurte aux réalités du terrain. A l’opposé, faire accepter un changement aux équipes et ne pas modifier les structures ou l’organisation les conduits à une impression de manipulation, à des déceptions qui réduisent à néant les progrès réalisés. L’évolution des structures et de l’organisation doit accompagner et baliser la conduite du changement. Le changement doit être conduit en relation avec le personnel de façon à ce qu’il en intègre les finalités et devienne auteur de ce changement. Tout changement imposé, où introduit par manipulation conduit à une opposition des acteurs qui risque d’annuler tous les bénéfices attendus.