RH : La gestion des compétences

L’évolution du travail dans l’entreprise nécessite un réajustement permanent des compétences clés à avoir dans l’entreprise. Les salariés doivent être plus flexibles, plus enclin aux changements et le service ressources humaines doit faciliter ce changement de manière à gérer les salariés dans de bonnes conditions. De nos jours, on passe d’une gestion centrée sur les diplômes et l’ancienneté à une gestion centrée sur les compétences.

 

 

Plan du document :

• I. La logique de qualification
• II. La logique de compétences
• III. L’entreprise apprenante
• IV. Le management par les compétences
• V. La gestion des besoins à court terme
• VI. La gestion des besoins à long terme

 

 

 

 

 

Partie 1 : La logique de qualification

La qualification se différencie d’après deux critères :

- La qualification d’un emploi : L’emploi regroupe l’ensemble des savoirs, savoir-être, savoir-faire pour occuper un poste précis (exemple : Responsable de rayon).

 -La qualification d’un individu : Cette qualification regroupe les savoirs, savoir-être, savoir-faire qui sont acquis par un individu grâce à son expérience professionnelle mais aussi sa sensibilité et ses émotions.


Pour promouvoir un salarié, les entreprises ont souvent pris en compte l’ancienneté. De nos jours, le service RH privilégie davantage les compétences car les bouleversements économiques des années 80 ont conduit les DRH à réviser en profondeur leurs politiques et pratiques.

 

 

 

 

 

 

 

 

Partie 2 : La logique de compétences

Mc Clelland (1973) a été le premier à utiliser le terme « compétence » pour montrer que les tests conventionnels d’intelligence et d’aptitudes ne prédisent pas le rendement professionnel ni le succès dans la vie. La gestion des compétences qui en découle aux EtatsUnis n’influence cependant que très peu le développement de cette notion et de sa gestion en France (Bouteiller et Gilbert, 2002).

Quatre périodes marquent l’émergence de ce thème dans notre pays (Gilbert, 2003) :

• Les années 80 :  introduisent la compétence dans un rapport entre la formation et l’emploi
• Les années 90 :  la GPEC affirme l’association de la notion de compétence à la gestion prévisionnelle des emplois
• Les années 95 :  le bilan des premiers pas de la gestion des compétences est peu convaincant
• Les années 2000 :  la notion de compétence s’insère davantage dans le droit

 

 

 

 

 

 

 

Partie 3 : L’entreprise apprenante

Selon les travaux de Chris ARGYRIS et de Peter SENGE, l’entreprise apprenante se définit comme l'ensemble des pratiques et des dispositions que met en œuvre l'entreprise pour rester en phase avec son écosystème. C’est-à-dire que les entreprises qui délaissent la logique de qualification au profit d’une logique de compétences sont des entreprises apprenantes. Tout le système de management est à revoir et doit être axé sur un management par les compétences.

Pour GARVIN (Harvard Business Revue juin-juillet 1993), une entreprise apprenante est « une organisation capable de créer, acquérir et transférer de la connaissance et de modifier son comportement pour refléter de nouvelles connaissances ».

 

 

 

 

 

Partie 4 : Le management par les compétences

Le management par les compétences permet de piloter l’entreprise dans un environnement qui est instable, qui nécessite de l’entreprise des réajustements importants et une maitrise de plus en plus aiguisée de l’ensemble des collaborateurs. L’objectif du management par les compétences est de développer l’intelligence collective de l’entreprise en incitant les salariés à dynamiser leurs comportements professionnels. Cette pratique met en avant un style de management participatif qui permet de s’améliorer et d’être plus efficace face aux évolutions de l’environnement.

 

 

 

 

 

 

Partie 5 : La gestion des besoins à court terme

Pour éviter les problématiques diverses de gestion du personnel et les frais inhérents au remplacement au pied levé, la fonction Ressources Humaines doit maintenir l’équilibre entre les ressources de l’entreprise, ses besoins au niveau des salariés et des compétences.

Les déséquilibres peuvent s’opérer :

- Au niveau quantitatif : Problèmes d’effectifs qui ne permet pas de répondre au volume d’activité demandé, ou à l’inverse la masse salariale est trop importante par rapport au chiffre d’affaires dégagé.

- Au niveau qualitatif : Déficits de compétences dans l’entreprise qui peut compromettre la qualité ou à l’inverse les compétences ne sont pas toutes utilisées et une démotivation des salariés peut s’installer.

 

 

 

 

 

 

Partie 6 : La gestion des besoins à long terme

La GPEC (Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences) est une démarche destinée à anticiper les écarts entre les besoins et les ressources, et qui permet de gérer les besoins à long terme de l’entreprise au niveau de l’effectif, des compétences, des emplois.

 

la GPEC se définit comme :

- Une gestion anticipative et préventive des ressources humaines

- Un outil de gestion impliquant des responsables opérationnels et l’encadrement de proximité

- Un outil de dialogue social avec les représentants du personnel

- Une démarche permanente d’anticipation des besoins et de prévention des risques