BTS - Management des entreprises Chapitre 8 - La démarche stratégique

 

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Plan du document :

 

 

I. Les fondements de l'analyse stratégique

 

1) L'analyse LCAG, un outil général d'aide à la formulation stratégique

 

2) L'intérêt stratégique du modèle LCAG

 

 

II. Le diagnostic stratégique

 

1) Diagnostic et avantages concurrentiels

 

2) Le SWOT : un outil de synthèse du diagnostic

 

 

III. La fixation des objectifs stratégiques

 

1) Des objectifs en accord avec les finalités 

 

2) Des objectifs en accord avec les parties prenantes

 

 

IV. Les choix stratégiques

 

1) Stratégie globale et stratégie de domaine

 

2) Stratégie émergente et stratégie délibérée

 

 

V. La mise en oeuvre et le contrôle de la stratégie

 

1) La définition des plans opérationnels

 

2) Le contrôle et les actions correctives

 

 

I. Les fondements de l'analyse stratégique

 

 

1) L'analyse LCAG, un outil général d'aide à la formulation stratégique

 

A Harvard, Edmund P. Learned, C. Roland Christensen, Kenneth Andrews et William D. Guth ont mis en place un processus d'analyse interne et externe de l'entreprise. Ce modèle, connu sous le sigle LCAG (reprenant les initiales des noms de ses auteurs), reste une référence car il est le premier modèle d'aide à la formulation stratégique.

 

 

2) L'intérêt stratégique du modèle LCAG

 

Les éléments de ce modèle constituent les racines de la démarche stratégique. Cette dernière se caractérise par la confrontation des potentialités de l'environnement (identification des menaces et des opportunités) et des capacités de l'entreprise (identification de ses forces et de ses faiblesses).

 

 

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II. Le diagnostic stratégique

 

 

1) Diagnostic et avantages concurrentiels

 

La nécessaire prise en compte des DAS et du métier de l'entreprise

 

Les entreprises ont souvent différentes activités demandant des compétences diverses. Le diagnostic stratégique devra alors s'intéresser à chaque domaine d'activité de façon à pouvoir déterminer une stratégie adaptée.

 

 

2) Le SWOT : un outil de synthèse du diagnostic

 

La matrice FFOM (Forces, Faiblesses, Opportunités, Menaces) - en anglais, SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) - reprend les deux axes d'analyse du modèle LCAG. Ainsi, elle propose une synthèse du diagnostic stratégique de l'entreprise (diagnostics interne et externe) en différenciant chacun d'eux les aspects positifs et négatifs.

 

 

III. La fixation des objectifs stratégiques

 

 

1) Des objectifs en accord avec les finalités 

 

Les objectifs, l'expression quantifiée de la finalité

 

La finalité est la mission générale que l'entreprise s'est fixée, le but qu'elle poursuit. Le plus souvent, les entreprises n'ont pas une mais différentes finalités économiques et sociales qui peuvent évoluer en fonction du contexte et du moment.

 

 

2) Des objectifs en accord avec les parties prenantes

 

Les parties prenantes (stakeholders en anglais) sont tous les acteurs, internes et externes, et partenaires économiques et sociaux de l'entreprise : les dirigeants, les actionnaires, les salariés, les clients, les fournisseurs, les sous-traitants, les concurrents, les pouvoirs publics, les collectivités territoriales, les associations, les ONG, etc.

 

 

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IV. Les choix stratégiques

 

 

1) Stratégie globale et stratégie de domaine

 

La stratégie globale ou d'entreprise (corporate strategy)

 

La stratégie d'entreprise intervient au niveau global. Elle détermine, à partir des facteurs clés de succès (FCS) du marché, les domaines d'activité stratégique (DAS) dans lesquels il est souhaitable qu'elle se positionne et se développe.

 

 

2) Stratégie émergente et stratégie délibérée

 

La définition de la stratégie peut résulter d'un choix délibéré. Les dirigeants vont alors élaborer une planification des actions à entreprendre pour mener à bien leur stratégie. Elle peut aussi se construire de façon moins rationnelle, plus informelle, en fonction des événements qui affectent l'activité de l'entreprise. La stratégie va alors "émerger" des activités de l'entreprise.

 

 

V. La mise en oeuvre et le contrôle de la stratégie

 

 

1) La définition des plans opérationnels

 

Une fois la stratégie arrêtée, la planification permet de déterminer les moyens à utiliser pour la mettre en oeuvre, d'allouer les ressources liées et, si nécessaire, d'adapter la structure et les procédures de fonctionnement.

 

 

2) Le contrôle et les actions correctives

 

 

La mise en place d'indicateurs pour suivre les actions, mesurer et contrôler les résultats, et pour recentrer, si besoin, les orientations initiales est primordiales. En effet, les performances doivent être contrôlées et analysées périodiquement (chaque année, chaque semestre, voire chaque trimestre).

 

 

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