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Management Stratégique

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Management Stratgique

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Qu’est ce que la stratégie ?

 

 

1 ère définition : Engager l’avenir de l’entreprise à long terme, l’organisation ou une de ses composantes. La stratégie est une décision à long terme.

Il y a peu de décision stratégique par rapport à l’ensemble des décisions prises quotidiennement (décision tactiques et opérationnelles).

 

 

 

Qu’est ce le long terme ?

 

 

Cette notion de long terme n’est pas donnée. Le long terme est prédéfini selon le secteur d’activité du projet stratégique. On peut faire de la stratégie à plusieurs niveaux .

(ex : étudier la stratégie de Danone au niveau internationale ou celle de la branche eau de Danone).

 

 

Lorsque l’on travaille sur des décisions stratégiques il faut impérativement définir le périmètre d’étude.

 

 

2 ème définition : Ensemble des décisions et actions relatives au choix des moyens et à l’articulation des ressources en vue d’atteindre un objectif.

 

Faire de la stratégie c’est prendre des décisions cependant le plus difficile  reste la mise en place de ladite stratégie. Pour réussir un projet stratégique il faut des ressources et  des compétences. Nous avons de plus en plus des entreprises qui font appel à la sous-traitance pour la mise en place partielle ou totale de la stratégie.

La stratégie classique se focalise sur les ressources internes. Il faut prendre en compte non seulement les ressources internes mais il faut aussi s’intéresser à l’environnement externe, pour éviter les dépendances et contrôler la fiabilité du partenaire.

 

 

Notion d’objectif : Il n’ ya pas de projet stratégique sans finalités. Par conséquent il y a plusieurs finalités ce qui va nous amener à employer la notion de système d’objectif qui combine des objectifs quantitatifs et qualitatifs.

 

La stratégie est une question complexe car plusieurs variables sont incorporées et mélangées pour mener à bien la stratégie. Les décisions stratégiques doivent-être conformes aux objectifs que l’on souhaite atteindre.

 

 

3 ème définition : Nous l’empruntons à Edgar Morin. Pour ce dernier la stratégie c’est l’art d’utiliser les informations qui surviennent dans l’action, de les intégrer, pour formuler soudain des schémas d’actions et d’être apte à rassembler le maximum de certitude pour affronter l’incertain.

 

Faire de la stratégie c’est essentiellement rechercher des informations pour révéler ce que sera le futur (ex : formuler des hypothèses). Il faut constamment se mettre en état de veille et collecter régulièrement les informations qui sont utiles à la stratégie.

 

Faire de la stratégie c’est dérouler un processus qui comporte trois temps et qui se répète :

 

 

 

1 er temps Le  processus de formation :

Elaboration d’une vision, élaboration d’un diagnostic, élaboration des options possibles.

 

 

2 ème temps     Le choix d’une décision :

Processus de décision

 

 

3 ème temps La mise en acte :

Communication, transition, fonctionnement, évaluation.

 

 

 

 

1 er temps Le  processus de formulation de la stratégie

 

 

 

Définir le système-entreprise :

 

* Analyse du contexte de formulation 

* Optique offensive ou défensive ?

* Avons-nous une vision claire de l’avenir ?

* Avons –nous des scénarios existants ?

 

 

 

Diagnostic Externe- Interne :

 

* Faire le diagnostic dans l’absolu ou relatif à une vision

 

 

 

 

2 ème temps       La décision stratégique

 

 

Choix d’une ou plusieurs décisions stratégiques.

 

Caractéristiques :

 

 

* Information incomplète 

* Rationalité limitée

* Prise de risque

* Jeu de pouvoir dans les choix collectifs

* Importance de respecter et de ne pas froisser l’identité et la culture d’entreprise


 

 

 

 

3 ème temps       De la décision à la mise en acte

 

 

 

* La communication du projet : Comment impliquer et faire participer

* La gestion du changement : Passer d’une formule à une autre 

* Le système de contrôle et d’évaluation : Détecter et interpréter les « écarts »

* Le dispositif de veille et d’intelligence économique : Au-delà de la conduite du projet il faut observer son environnement. 

 

 

 

 

 

« Gérer un portefeuille » de D A S

 

 

Se soucier du contexte : Position favorable ou défavorable

 

 

Situation de crise ou non (crise macroéconomique ou crise à l’interne = dans l’entreprise)

 

 

Les perspectives envisagées : Un scénario : est-il faisable ? Plusieurs scénarios : lequel choisir ? Aucune

perspective

 

Les diagnostics ne seront pas les mêmes dans chaque cas !

 

 

Premier contexte pas de perspective d’avenir se demander si la stratégie est viable à moyen ou long terme.

 

Première question à se poser : Est ce que ma stratégie actuelle est elle viable à long ou à moyen terme.           On peut le vérifier par un diagnostic stratégique.

 

Si je pense que ma stratégie actuelle est obsolète j’ai trois cas de figure en solution :

 

 

 

* Analyser la situation de l’entreprise 


* Imaginer des voies d’actions possibles


* Evaluer la pertinence d’une option stratégique



Il faut Choisir une option stratégique parmi un ensemble de scénarios : Lorsque j’ai des scénarios je dois faire le diagnostic stratégique sur le scénario choisit.

 

 

Dans tous les cas évaluer des potentiels de réalisation !

 

 

En stratégie il y a 3 écoles en ce qui concerne la position par rapport a l’environnement :

 

 

1 ère école : elle considère que tout est lié à l’environnement. Pour eux le plus important c’est le diagnostic externe il faut comprendre l’environnement pour s’y adapter. D’où l’importance des facteurs clé de succès. Dans cette optique nous sommes dans un cadre déterministe.

 

On appelle souvent ces stratégies des stratégies réactives ou FIT. Cette école a fait l’objet de vive critique car si la stratégie est dictée par l’environnement a quoi sert les dirigeants par conséquent on ne décide de rien car on à pas le choix.

 

 

Donc critique numéro 1 quel est l’intérêt de la stratégie et comment cette école peut expliquer les innovations et les performances de l’entreprise. (Stratégie conformiste qui s’appuie sur l’environnement) (Facette réactive) (Pensée élaboré par l'école de la contingence et Milton Friedman)

 

 

2 ème école : Pour elle ce n’est pas l’environnement qui dicte la stratégie. Pour elle le dirigeant peut changer les choses et l’innovation permet la performance. Vision proactive.

 

Pour eux le plus importants c’est le diagnostic interne il faut analyser les compétences clés pour s’appuyer sur les compétences distinctives. (Facette proactive) (Le choix stratégique façonne l’environnement) (Théorie fondée sur les ressources (Intent)

 

 

 3 ème école : Combinaison des deux écoles pour formuler les meilleures stratégiques.

 

 

 

  • introduction
  • Le diagnostic Stratégique
  • Objectifs du diagnostic externe
  • Comprendre le macro-environnement
  • Identification des acteurs externes au système stratégique
  • Notion d’opportunités – menaces
  • Nature des interactions acteurs externes systèmes- stratégique
  • Notion de FCS
  • Forme du contenu du diagnostic externe
  • La formulation stratégique
  • La matrice d'Ansoff
  • Les Stratégies concurrentielles
  • La stratégie d’alliance
  • La stratégie dans le domaine des services
  • Notion de chaine
  • Notion de filière
  • La veille stratégique
  • Les enjeux stratégiques liés au développement durable
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    Les avis sur ce document

    salmoh

    Bonne organisation des thèmes.. Bonne continuation..

    par - le 03/03/2016

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