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BTS - Management des entreprises Chapitre 5 - Les parties prenantes et les contre-pouvoirs

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BTS - Management des entreprises Chapitre 5 - Les parties prenantes et les contre-pouvoirs

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BTS - Management des entreprises Chapitre 5 - Les parties prenantes et les contre-pouvoirs

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Plan du document :

 

I. Les parties prenantes liées à l'entreprise

➣ A. Définitions
➣ B. Typologies

 

II. Les enjeux liés aux intérêts des parties prenantes

➣ A. L'évolution des enjeux dans les grandes entreprises
➣ B. L'influence des parties prenantes sur le processus de décision

➣ C. Les contre-pouvoir

 

III. Les modes de gouvernance de l'enntreprise

➣ A. L'e concept de gouvernance en entreprise
➣ B. Le fonctionnement des instances de gouvernance

➣ C. Exemple de gouvernance : Le groupe Sanofi

 

IV. Conclusion

 

V. Quiz

 

 

 

Retrouvez gratuitement ce cours de management sur les parties prenantes et les contre-pouvoirs.

 

 

I. Les parties prenantes liées à l'entreprise

 

A. Définitions

 

R. E. FREEMAN (1951-), philosophe et universitaire Américain, est considéré comme le fondateur de la théorie des parties prenantes, en anglais Stakeholder Theory (SHT). Sa définition au sens large (1984) : « individu ou groupe d’individus qui peut affecter ou être affecté par la réalisation des objectifs organisationnels ». Sa définition inclut également les concurrents comme partie prenante d’une entreprise.


Depuis, de nombreux travaux ont étayé cette théorie. On peut citer notamment J. E. POST, L. E. PRESTON & S. SACHS (2002) : pour eux les parties prenantes sont constituées d’« individus et éléments constitutifs qui contribuent de façon volontaire ou non à la capacité de la firme à créer de la valeur à ses activités et qui en sont les principaux bénéficiaires et/ou en supportent les risques »

 


B. Typologies

 

Les parties prenantes de l’entreprise peuvent être classées selon différents critères : selon leur influence, leur pouvoir, selon la catégorie d’acteurs à laquelle ils appartiennent, selon leur légitimité ou la spécificité ou le caractère impératif de leurs sollicitations.

 

➜ La classification selon leur degré d'infleunce

➜ La classification selon les catégories d'acteurs

➜ La classification selon la dynamique qu'elles imposent

 

 

 

II. Les enjeux liés aux intérêts des parties prenantes

 

A. L'évolution des enjeux dans les grandes entreprises

 

Le pouvoir est logiquement détenu par l’entrepreneur ou par les actionnaires de l’entreprise, c’est-à-dire ceux qui détiennent le capital.
Dans les grandes entreprises, le processus de décision ne repose pas sur un seul dirigeant. Il est réparti entre des administrateurs et des cadres supérieurs. Le pouvoir est alors délégué au directeur.


Depuis une vingtaine d’années, on assiste, avec la montée du pouvoir de la finance dans l’économie, à une volonté des actionnaires d’exercer leur pouvoir originel à travers l’exigence exprimée d’information sur la gestion de l’entreprise et de participation à la définition de sa stratégie de développement.

L’analyse des parties prenantes est nécessaire à la compréhension de leur influence sur le processus de décision de l’entreprise. Elle permet de mettre en évidence les intérêts de chacun et de clarifier les enjeux pour chacune d’entre elles.

 


B. L'influence des parties prenantes sur le processus de décision

 

➜ L'origine du pouvoir dans l'entreprise selon R. CYERT et J. MARCH

 

Richard M. CYERT (1921-) et James G. MARCH (1928-), universitaires Américains de l’équipe de H. SIMON, décrivent l’entreprise comme une organisation regroupant des individus et des groupes guidés chacun par leurs aspirations, parfois contradictoires, bien que toutes orientées vers la finalité de l’entreprise et son bon fonctionnement. Par conséquent, l’organisation devra tendre à répondre à des objectifs multiples et divers tout en conciliant au mieux les intérêts de chacun. En outre, chaque partie prenante possède sa vision de la stratégie ou de la répartition des moyens nécessaires à l’atteinte des objectifs. Il en résulte un processus de décision dans lequel l’enjeu sera de négocier le meilleur compromis, parfois au détriment du choix de la solution optimale, chaque partie prenante tentant d’influencer les autres en la faveur d’une décision la plus proche de ses intérêts.


CYERT et MARCH synthétise ces processus dynamiques et continus à travers quatre concepts clés :

 

Les quatre concepts clés

 

➜ L'origine du pouvoir dans l'entreprise selon M. CROZIER

 

Michel CROZIER (1922-2013), sociologue Français, décrit l’organisation comme une réponse au besoin d’action collective dès lors que l’ambition d’un seul individu ne peut se traduire par ses seuls efforts.
Dans la gestion de cette organisation, il met l’accent sur la stratégie de l’acteur (1977)1. Il cherche à comprendre comment se construit l’action collective à partir d’intérêts individuels divergents. Pour cela, il étudie le jeu des acteurs au sein du système qui coordonne l’organisation, leurs relations, au-delà de leurs fonctions réelles et formelles, dans des jeux de pouvoirs qui s’installent entre les zones d’incertitudes et qui permettent à l’acteur une certaine marge de manoeuvre dans laquelle il sert ses propres intérêts.

CROZIER a ainsi identifié des sources de pouvoir dans toute organisation :

 

Sources de pouvoir

 

 

C. Les contre-pouvoir

 

CROZIER a croisé l’analyse stratégique et l’analyse systémique pour comprendre l’organisation et l’origine du pouvoir en son sein : d’une part, un individu ou un groupe est en capacité d’en influencer d’autres ; d’autre part, les deuxièmes restent en capacité de choisir la manière dont ils répondent aux sollicitations des premiers. Le niveau d’influence est donc défini par la dépendance des acteurs (individus ou groupes) entre eux et leur niveau d’autonomie.


On peut dénommer ces forces qui se répondent « contre-pouvoir ».


L’action en contre-pouvoir n’est pas une opposition aux dirigeants mais l’utilisation de moyens de pression identifiés permettant de maîtriser le pouvoir des dirigeants et de servir les intérêts propres à la partie prenante qui agit en contre-pouvoir.


Les grandes entreprises organisent généralement l’exercice en contre-pouvoir des parties prenantes par l’institution d’instances de décision et de surveillance : c’est ce que l’on nomme la gouvernance.

 

 

 

III. Les modes de gouvernance de l'enntreprise

 

A. L'e concept de gouvernance en entreprise

 

Le terme de gouvernance est apparu en France dans les années 90 ; c’est un dérivé d’un terme anglo-saxon « governance ». Aux Etats-Unis, la « corporate governance » désigne alors les moyens de contrôle par lesquels les investisseurs et actionnaires de grandes entreprises peuvent vérifier la volonté des dirigeants d’assurer leur rentabilité. On parle alors de modèle de gouvernance actionnariale (en anglais « shareholder ») dans la mesure où il s’agit de maximiser le profit des actionnaires et de concentrer les moyens de pression au niveau de la relation « actionnaires/dirigeants ».


Depuis, le concept de gouvernance, autre nommé « gouvernement d’entreprise », s’est élargi à l’ensemble des relations entre les dirigeants d’une entreprise, son conseil d’administration, ses actionnaires et les autres parties prenantes de l’entreprise. On parle alors de modèle de gouvernance partenariale (en anglais « stakeholder ») dans la mesure où il s’agit de concilier les intérêts de l’ensemble des parties prenantes. Cela coïncide avec l’introduction de la notion de responsabilité sociétale de l’entreprise (RSE). La gouvernance prend alors un sens nouveau dans la mesure où elle doit coller le plus possible avec l’actualité de l’entreprise et veiller à obtenir l’adhésion de toutes les parties prenantes à la finalité de l’entreprise.

 


B. Le fonctionnement des instances de gouvernance

 

Les instances de gouvernance se structurent afin de définir en interne :

  • les modes de nomination, les missions et l’étendue des pouvoirs des dirigeants,
  • les modalités de contrôle et d’évaluation de leur action,

les moyens de régulation potentiellement à mettre en oeuvre si besoin.


L’observation des instances de gouvernance d’une entreprise permet d’analyser, à travers ses structures, ses procédures et les comportements des parties prenantes, les modes d’arbitrage des intérêts entre elles.

 

 

C. Exemple de gouvernance : Le groupe Sanofi

 

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IV. Conclusion

 

La nature des relations qui se nouent entre les acteurs au sein de l’organisation et avec les partenaires extérieurs influence de façon déterminante le mode de gouvernance dans l’entreprise. Le dirigeant doit en permanence arbitrer entre les attentes des différentes parties prenantes qui peuvent constituer autant de contre-pouvoirs (R.M. CYERT et J.G. MARCH, M. CROZIER).


La gouvernance constitue un mode d’arbitrage entre les intérêts contradictoires des différentes parties prenantes, internes et externes à l’entreprise, sources éventuelles de contre-pouvoirs.

 

 

 

V. Quiz

 

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Blecq

Etudiant en gestion de projet et d'entreprise, je trouve ce cours très interessant. J'en ferai bon usage. Merci a toute l'equipe.

par - le 16/07/2016

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