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La performance a longtemps été réduite à sa dimension financière. Cette performance consistait à réaliser la rentabilité souhaitée par les actionnaires avec le chiffre d’affaires et la part de marché qui préservaient la pérennité de l’entreprise. Mais depuis quelques années, on est schématiquement passé d’une représentation financière de la performance à des approches plus globales incluant des dimensions sociale et environnementale. D’autres acteurs (appelés parties prenantes) ont fait leur apparition et la notion de performance a connu un regain d’usage.
Le concept de performance peut être défini pour une entreprise, comme étant le niveau de réalisation des résultats par rapport aux efforts engagés et aux ressources consommées. Le concept de performance s'appuie largement sur les notions d'efficacité et d'efficience. La performance est, par ailleurs, relative à la vision de l'entreprise, sa stratégie et ses objectifs. C'est dans ce sens que la performance d'une entreprise peut se mesurer sous différents angles, on parle de performance commerciale, financière, organisationnelle, etc.
Au cours des dernières années, on est passé de modèles de performance monocritère vers un modèle multicritère qui intègre les attentes des différentes parties prenantes : les actionnaires, les clients, les salariés ou les tiers externes. Les critères de performance et l'évaluation qui en est faite peuvent également varier pour une même partie prenante, en fonction de l'attente sociétale, du niveau de concurrence et plus généralement du contexte de l'entreprise.
La performance peut se définir comme la réalisation des objectifs organisationnels, quelles que soient la nature et la variété de ces objectifs. Cette réalisation peut se comprendre au sens strict (résultat, aboutissement) ou au sens large du processus qui mène au résultat (action). L'évaluation de la performance peu être assimilée au "benchmarking", "est performant celui ou celle qui atteint ses objectifs".
Ration de l'indépendance financière : Mesure le degré d'endettement.
Ratio de l'importance des capitaux étrangers à court terme : Mesure la dépendance de l'entreprise vis-à-vis du financement à court terme.
Immobilisations sur l'avoir des actionnaires : Indicateur de la sécurité de la mise de fonds, mais aussi de son "illiquidité".
Passif à l'avoir des actionnaires : L'apport des actionnaires joue, pour les créanciers, le rôle d'un réservoir qui servirait au remboursement de la dette en cas de difficultés financières.
Passif à court terme à l'avoir des actionnaires : Le passif à court terme est constitué d'engagements qu'il faudra honorer dès le prochain exercice financier.
Ratio de l'importance des capitaux fixes : Ce ratio mesure le poids des capitaux fixes, donc principalement les investissements, dans l'ensemble des avoirs de l'entreprise.
Ratio de l'importance des capitaux circulants : Le but de ce ratio est de mesurer l'importance des actifs liés à l'exploitation et à la trésorerie dans l'ensemble des avoirs et créances de l'entreprise.
Ratio d'équilibre financier : L'objectif de ce ratio est de mesurer le degré de financement des actifs à long terme par des ressources à long terme.
Fonds de roulement net : Le fond de roulement net représente l'excédent des capitaux permanent sur les capitaux fixes.
Besoin en fonds de roulement : Le besoin en fonds de roulement représente la partie des actifs à court terme qui ne sont pas financés par des ressources à court terme.
Ratio de rentabilité globale brute : Ce ratio est surtout utilisé pour comparer les entreprises.
Ratio de rentabilité globale nette : Au contraire du ratio précédent, ce ratio tient compte de l'impact fiscal.
Ratio de rentabilité des fonds propres : Ce ratio intéresse plus les acctionnaires puisque il leur donne le pourcentage de la part du résultat généré par les capitaux investis.
Taux de rendement de l'avoir des actionnaires : Indique la rentabilité de la mise de fonds des actionnaires.
Dans la situation où le capital est dispersé entre un grand nombre d'actionnaires, ces derniers ne peuvent pas contrôler les activités du dirigeant. Le fait que le dirigeant soit un actionnaire important dans l'entreprise qu'il gère a pour effet notamment de réduire les conflits d'intérêts entre les actionnaires et les dirigeants dans la mesure où il risque de supporter pécuniairement la baisse de performance en cas de mauvaise gestion de sa part.
Dans les entreprises à actionnariat diffus, les actionnaires minoritaires ne sont pas généralement incités à contrôler les dirigeants afin de les amener à gérer l'entreprise de façon à augmenter sa valeur. Les actionnaires minoritaires espèrent profiter des opportunités d'amélioration de la performance sans engager de dépenses.
Quand le capital est concentré, les actionnaires majoritaires sont incités à surveiller la direction, car ils supportent une part élevée de la destruction de la richesse. La présence d'actionnaires importants peut avoir pour incidence le contrôle des activités du dirigeant. Cependant, d'autres, avancent que l'efficacité dépend du comportement de l'activisme des actionnaires majoritaires.
Le pouvoir des créanciers provient d'une part, de la variété du droit de contrôle en cas de défaut de paiement ou de violation des clauses du contrat et, d'autre part, du pouvoir de pression dont elles disposent à l'occasion de l'attribution du prêt.
Dans les pays où les banques sont à la fois actionnaires et créanciers, elles ont la possibilité de voter à la place d'autres investisseurs, ce qui leur confère un pouvoir de contrôle de premier ordre.
Le rôle du conseil d'administration consiste à nommer, à révoquer et à fixer la rémunération du dirigeant. La composition et le taille du conseil ont un impact important sur la performance. En effet, les administrateurs externes et indépendants sont incités à engager une surveillance du dirigeant pour éviter des poursuites judiciaires de la part des actionnaires et protéger leur capital humain.
De même, le conseil d'administration peut bénéficier des points de vue enrichissants des administrateurs externes qui abordent avec objectivité les propositions des dirigeants.
Les évidences empiriques relatives au contexte américain s'accordent sur l'existence d'une relation négative entre le probabilité de rotation des dirigeants et la performance antérieure aux événements de succession. Cela inclut les premières recherches qui se sont intéressées à la relation entre performance boursière, comptable et rotation des P-DG, mais également celles menées dans des contextes plus particuliers : relation entre activités de prise de contrôle et rotation des dirigeants, ainsi que pour le cas des entreprises en détresse financière.
En termes de qualité de l'information financière divulguée, plusieurs études ont traité l'impact de la séparation des rôles sur la qualité de l'information à travers l'étude de la relation entre cette variable et le niveau de divulgation.
L'impact de la taille du conseil sur la qualité de l'information financière divulguée n'est pas évident, mais les arguments avancés affirment que les petits conseils sont plus efficaces et mènent par conséquent à l'amélioration de la qualité de l'information.
Le contrôleur de gestion n'est certes pas décideur en matière de stratégie. Mais aucune stratégie ne saurait être élaborée ni mise en oeuvre sans son concours. Il dispose d'une excellente connaissance des métiers de l'entreprise, des produits marchés et des secteurs d'activité dans lesquels elle opère, de leurs caractéristiques en termes de risques, de marges, de cash flows, de capitaux immobilisés.
Il contribue à la préparation des choix stratégiques majeurs de diversification, de croissance interne ou externe, selon la logique de l'actionnaire c'est à dire en considérant que chacune de ces opérations constitue un investissement nouveau relevant de l'analyse des choix d'investissements.
Le contrôleur de gestion intervient ici à deux niveaux :
- Il participe à la définition et à la mise en oeuvre d'une structure organisationnelle lisible et cohérente apte à soutenir l'exécution de la stratégie d'ensemble.
- Il développe le système d'information de gestion permettant d'évaluer et de comparer les performances des différentes unités.
Le contrôle de la mise en oeuvre de la stratégie : Une fois approuvée par l'actionnaire, la stratégie doit être mise en oeuvre et déployée le plus efficacement et le plus rapidement possible. Le contrôleur de gestion s'assurer de la cohérence des décisions stratégiques et des politiques déclinées aux différents niveaux de l'entreprise. Il vérifie que les efforts et ressources sont concentrés sur les enjeux stratégiques notamment grâce à l'élaboration des plans d'actions et budgets.
L'amélioration permanente des performances : Dans le prolongement des objectifs affichés par les actionnaires en matière de rendement des capitaux propres, il contrôle le taux d'utilisation des actifs méteriels et immatériels et traque les actifs sous utilisés et "dormants". Il contribue à élever le niveau de performance en apportant aux opérationnels les méthodologies appropriées et les systèmes de mesure des résultats.
La mesure de la performance : C'est dans cet esprit qu'il mettra en place un tableau prospectif pour établir le lien entre stratégie et opérations et contrôler le degré de réalisation des décisions stratégiques. Pour prendre en compte les recommandations du gouvernement d'entreprise, son système de pilotage dépasse le simple cadre des opérations internes à l'entreprise pour s'ouvrir sur l'exterieur et sur les salariés et les partenaires.
Le contrôleur de gestion est garant de l'intégrité et de la fiabilité des informations de gestion. Il en est le garant à double titre :
- En tant que "dépositaire" des règles de gestion et des définitions de l'information : Définition du chiffre d'affaires, des différents niveaux de marges, du calcul des coûts de revient, des indicateurs, de la productivité.
- En tant que maître d'oeuvre du système d'information de gestion qui produit, transforme et transmet l'information.
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