Les alliance des marques

Les alliances stratégiques ont tendance à proliférer depuis les années 80 en raison de l’ouverture des marchés à la mondialisation des échanges économiques et financiers. Avec l’abaissement des barrières géopolitiques et institutionnelles, le jeu concurrentiel se déplace alors vers la recherche de partenaires locaux pour atteindre une taille globale notamment dans un environnement concurrentiel de plus en plus réactif, intense et incertain. Les entreprises qui cherchent à pénétrer de nouveaux marchés internationaux ne peuvent plus faire cavalier seule. 

Chapitre 1 : Définitions et typologies des alliances strategiques

I - Differentes definitions de l’alliance strategique

Les alliances stratégiques sont définies par Dussauge et Garrette comme "des associations entre plusieurs entreprises concurrentes, ou potentiellement concurrentes, qui choisissent de mener à bien un projet ou une activité spécifique en coordonnant les compétences, moyens et ressources nécessaires plutôt que de mettre en oeuvre ce projet ou activité de manière autonome, en affrontant seules la concurrence des autres firmes engagées dans la même activité et de mettre en commun, de manière définitive et sur l'ensemble de leurs activités, la totalité des ressources dont elles disposent".

II - Types des alliances strategiques

Les alliances stratégiques entre firmes non concurrentes : Les firmes ne cherchent qu'à s'entraider. Leurs secteurs d'activités sont généralement différents. Donc, les entreprises partenaires explorent de nouveaux marché. Ces nouvelles pistes sont qualifiées de voies de développement.

Les alliances stratégiques entre firmes concurrentes : S'allient pour neutraliser la concurrence externe et se neutraliser eux-mêmes. Leur relation est qualifiée d'ambigüe puisqu'elle est faite de coopération et de rivalité.

Les trois grands types d'alliance stratégique :

- Alliances complémentaires : Association des entreprises dont les compétences et les contributions sont de nature différentes. Pour que s'établisse une alliance de complémentarité, il faut que le produit amené par un allié ne soit pas directement concurrent de celui d'un partenaire.

- Les alliances de co-intégration : Unissent des firmes qui s'associent pour réaliser des économies d'échelle sur un composant ou un stade du processus de production isolés. Ces éléments communs restent spécifiques à chaque entreprise et se font concurrence sur le marché. La concurrence peut rester frontale.

- Les alliances de pseudo-concentration : Elles associent des entreprises qui développent, produisent et commercialisent un produit commun. Les compétences et contribution de l'entreprise sont de nature similaire et l'objectif recherché est un objectif de taille. C'est un seul et même produit qui est mis en commun sur le marché. Les alliés s'y comportent comme des entités fusionnées. Cela n'exclut pas des rivalités internes dans la structure.

III - Caracteristiques d’une alliance strategique

Pour Doz et Hamel (2000), les alliances stratégiques doivent présenter les caractéristiques suivantes :

- La cooptation : Il s'agit de transformer des concurrents potentiels en alliés et ce pour atteindre et développer de nouvelles activités. Leur alliance leur permet de se neutraliser dans un premier temps et de neutraliser d'autres concurrents pour assiéger le marché à leur propres comptes et intérêts personnel dans un second temps.

- La cospécialisation : Elle permet la création d'une valeur synergique et ce grâce à la combinaison des ressources des firmes alliées. Mise en commun de façon coospécialisée, les ressources uniques et différenciées apportées par les différents partenaires créent un avantage qui peut s'avérer décisif sur le marché.

- L'apprentissage et l'appropriation des nouveaux savoirs : Les firmes dans les alliances stratégiques tendent vers un objectif commun c'est à dire celui de s'approprier le savoir faire de la firme partenaire. Nous pouvons aussi définir les alliances stratégiques comme un rapport de force, un rapport de pouvoirs ou un rapport de négociation dynamique, l'alliance est donc, sous entendue par un projet ou une vision stratégique, positionnée, ne serait ce qu'à terme, sur un segement stratégique.

Chapitre 2: Gérer l’alliance strategique

I - La raison d’une alliance strategique

Quand une alliance tratégique est créee, il est essentiel que les membres ne considèrent pas la création de l'alliance comme l'objectif même, mais comme un moyen facilitant la mise en oeuvre de leurs propres objectifs stratégiques.

Le but d'une alliance stratégique est alors de permettre aux partenaires d'accomplir leurs objectifs stratégiques individuels, qu'ils ne pourraient atteindre seuls, en réunissant leurs capacités et ressources différentes.

II - Etapes de formation d’alliance strategique

Un processus stratégique typique de formation d'alliance implique ces étapes :

- Développement de la stratégie : Implique d'étudier la praticabilité, les objectifs et le raisonnement de l'alliance, se concentrant sur les questions et les défis et le développement principal des stratégies de ressources pour la production, la technologie et les personnes.

- Evaluation d'associé : L'évaluation d'associé implique d'analyser les forces et les faiblesses d'un associé de potentiel, créant des stratégies pour modèles de gestion adaptés à tous les associés préparant, des arrangement les motifs d'un associé pour joindre l'alliance et adresser les lacunes de possibilités de ressource qui peuvent exister pour un associé.

- Négociation de contrat : Impliquent de déterminer si toutes les parties ont des objectifs réalistes, formant les équipes de négociation de calibre élevé, définissant les contributions de chaque associé et les récompenses.

- Opération d'alliance : Impliquent d'adresser l'engagement de la direction, trouvant le calibre des ressources consacrées à l'alliance, l'enchaînement des budgets et les ressources avec l'exécution stratégique prioritaires, de mesure et de récompense d'alliance, et évaluant l'exécution et les résultats de l'alliance.

- Arrêt d'alliance : Implique de s'enrouler en bas de l'alliance, par exemple quand ses objectifs ont été remplis ou ne peuvent pas être réunis, ou quand un associé ajuste des priorités ou des ressources réappropriées ailleurs.

III - Pourquoi s’allier ?

Avantages :

- Augmentation du CA : Dans l'optique d'une multinationale, les partenariats "tactiques" permettent d'atteindre le chiffre d'afaire souhaité à l'export sur des marchés spécifiques.

- La poussée de l'internationalisation : De nos jours, nous assistons à un processus d'internationalisation à cause d'un rapprochement des modes de consommation des différents peuples. Les entreprises qui décident de s'allier avec une entreprise étrangère tirent profit des opportunités sur les marché.

- L'évolution de la technologie : La technologie augmente en complexité et il est moins probable qu'une entreprise détienne à elle seule toutes les compétences et ressources techniques. De même, une entreprise doit faire face à un rythme et une complexité des changements technologoqies croissants.

- L'accès au marché : Les entreprises doivent pratiquer de plus en plus un marketing agressif à l'échelle globale pour générer des ventes suffisantes en volume et en chiffre d'affaires qui permettent de financer les coûts de plus en plus élevés de l'innovation.

- La domination par les coûts : Une entreprise qui a reussi a reussi à prendre une importante part du marché international et qui doit lutter avec des concurrents plus grands, donne de plus en plus d'importance aux coûts de fabrication.

- L'acquisition du savoir-faire : Le partenariat offre des opportunités d'apprendre de son partenaire : Programme de R&D ou de développement d'activité, système d'information, méthodes de management pour des filiales à l'étranger, etc.

- Augmentation du réseau de distribution géographique : Une alliance procurera à l'entreprise un approvisionnement en produits plus important ou l'utilisation de ses ressources pour approvisionner un réseau de distribution à l'étranger.

Inconvénients :

- Les différences culturelles : C'est un des inconvénients qui apparaît le plus critique. Les risques de conflits d'ordre culturel peuvent venir des différences de style de management ou de culture des affaires selon le pays.

- Des conflits dus à une divergence des objectifs à long terme : A court terme, les entreprises ont des objectifs compatibles mais à long terme, leurs buts peuvent mener à une collision frontale.

- L'influence et le contrôle : Selon la participation d'une entreprise dans une autre, il y aura un rapport de force déséquilibré. Avec 49% du capital, elle ne peut pas avoir que de l'influence. De même il faut définir clairement le leader puisque dans le cas contraire, cela pourrait être une source de conflit.

IV - Legislation des alliances strategiques

Aucune disposition de la loi ne traite exclusivement des alliances stratégiques, ce qui n'est pas surprenant compte tenu de la multiplicité de formes d'entreprises que ces arrangements ont prises par le passé et pourront prendre à l'avenir. Au sens plus large, une alliance stratégique peut désigner toute forme d'arrangement coopératif entre des entreprises qui est de nature autre que les contrats passés dans le cours normal des affaires.

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