BTS - Management des entreprises Chapitre 4 - Le management et la performance de l'entreprise

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Plan du document :

1ère Partie - Le management de l'entreprise

I. Les séquences du management

II. Managements stratégique et opérationnel

1) Le management stratégique

2) Le management opérationnel

3) L'interdépendance

2ème Partie - La performance

I. La performance

1) La mesure de la performance

2) Les critères de performance

3) Les indicateurs de performance

II. Le tableau de bord

1) Le tableau de bord de gestion

2) le tableau de bord prospectif

1ère Partie - Le management de l'entreprise

Les finalités de l'entreprise vont lui imposer de trouver un équilibre entre les attentes des différents acteurs qui la composent ou avec qui elle est en relation. Mais les finalités restent abstraites - être innovant, conquérir une clientèle, créer de la richesse, etc. - et il faut donc, pour faire fonctionner l'entreprise, les concrétiser en définissant des objectifs - conquérir 20% de parts de marché, réaliser 500 000 euros de chiffre d'affaires, etc. - qui permettent de mobiliser les hommes autour de buts concrets et accessibles.

I. Les séquences du management

Quelle que soit la forme de l'entreprise, la msie en oeuvre du management se déroule selon un processus en quatre séquences :

• La finalisation : L'entrepreneur et dirigeants vont définir les finalités de l'entreprise et fixer les objectifs à atteindre, préciser les stratégies à suivre et ainsi choisir les orientations de l'entreprise.

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II. Managements stratégique et opérationnel

En assurant la cohérence entre finalités, objectifs, procésures et résultats, le management est devenu un élément clef de la pérennité et du développement de l'entreprise. 

1) Le management stratégique

Il concerne la gestion de l’entreprise sur le long terme. Il s’agit de prendre des décisions qui permettent à l’entreprise de saisir des opportunités qui proviennent de l’environnement mais aussi d’agir sur l’environnement, lui permettant d’atteindre des objectifs stratégiques qui vont entrainer des changements importants (création de nouvelles activités, exemple : voiture électrique chez Renault).

2) Le management opérationnel

Le management opérationnel correspond au court terme, aux opérations courantes. Il concerne la gestion de l’ensemble des processus propres à l’entreprise. Il s’agit d’optimiser l’usage des ressources et des compétences de l’entreprise pour s’adapter au changement de l’environnement à moindre coût. 

3) L'interdépendance

Bien que distincts, les managements stratégique et opérationnel n'en sont pas moins indissociables. En effet, le management est un tout qui englobe à la fois les décisions les plus courantes prises à tous les niveaux hiérarchiques, comme la commande d'un produit ou l'embauche d'un salarié, et les décisions les lourdes de conséquences prises par les dirigeants, comme le rachat d'un concurrent ou le lancement d'un nouveau produit.

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2ème Partie - La performance

La taille de l'entreprise et la complexité croissante des tâches vont conduire l'entrepreneur ou le dirigeant à déléguer son pouvoir de décision à l'ensembles des managers.

I. La performance

1) La mesure de la performance

Se définit comme le degré de réalisation d'un objectif. On l'obtient en comparant l'obkectif atteint à l'objectif visé.

2) Les critères de performance

Pour mesurer la performance, il faut tout d'abord déterminer les critères d'évaluation de celle-ci, c'est-à-dire les grandeurs de référence permettant de la quantifier ou de la qualifier.

3) Les indicateurs de performance

On choisit comme indicateurs de performance des facteurs qui ont une influence significative sur la performance de l'entreprise. Leur observation régulière permet d'alerter les dirigeants de l'entreprise sur l'évolution de l'activité.

II. Le tableau de bord

1) Le tableau de bord de gestion

Ils sont apparus aux Etats-Unis en 1950 sous l’influence d’Alfred Sloan, président de General Motors. Selon son expérience, le management décentralisé est source d’efficacité car il permet à la fois l’initiative, la responsabilité et la flexibilité.

2) Le tableau de bord prospectif

L'évolution des tableaux de bord doit beaucoup à deux économistes, Robert Kaplan et David Norton, qui, dans leur ouvrage The Balanced Scorecard Measures that Drive Performance, 1992, ont développé le concept de "tableau de bord équilibré" (balanced scorecard).

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